ibm员工数量|IBM员工出逃新联想凸现难点 人力资源关系成败

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截至2005年5月，IBM个人电脑事业部大中华业务团队有超过三成的员工选择了离开，而这距离去年12月8日的联想收购尚不足半年。

　　据《每日经济新闻》报道，原IBM个人电脑事业部大中华业务团队共120余人，但在联想宣布收购后至今，已有多位原负责IBM华东、华北、华南等地区的二线主管挥别新联想，出走人数高达40-50人，超过原团队总人数的三成。上海的情况也大致相同。一位仍在IBM个人电脑事业部的员工透露说，IBM华东团队大概有20个人，并购前后已有1/4的人选择了离开。

　　根据2004年12月8日的收购协议，联想此次购买的不光是IBM个人电脑业务的办公机构、场所等，IBM的员工也被算做无形价值，给统一“打包”，从上到下，不管在IBM工作多长时间，只要属于个人电脑业务这块的，将无条件地成为新联想的员工。然而，不少员工在离开了“蓝色巨人”的怀抱之后，纷纷选择了离职，这是对IBM优秀员工垂涎已久的联想最不愿意看到的局面。

　　员工整合事关并购成败

　　一项企业并购是否真正成功，很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。但在并购实践中，一些企业往往只注重收购价格的谈判，而对接管后的整合工作，尤其是人力资源整合关注过少。

　　有资料显示，企业并购后如果不对员工进行有效的整合，在并购的第一年中，有47％的被并购企业高管人员将辞职，三年之内，将有72％的骨干员工最终选择离职。这就是为什么那么多的并购事件都伴随着大量人员的出走，以及为什么那么多并购交易最终都以失败告终的重要原因。

　　1987年台湾宏基公司收购美国康点公司就是一个很好的佐证，其失败的真正原因就是人力资源整合策略出现了故障。收购后的康点公司发生了严重的人才断层危机，管理人员和研究人员流失严重，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补人力资源的缺口。此后3年，公司累积亏损5亿美元，到1989年，宏基公司只好撤资，这场并购也以失败告终。

　　与之形成鲜明对比的是总部位于美国加州的思科系统公司，该公司在1993？2000年之间收购了57家企业，被授予“并购发动机”的美誉。思科的并购战略得以成功，很大程度上归功于并购后成功的人力资源整合。

　　思科公司一直把人力资源整合作为衡量并购成败的一个重要部分，在整合员工方面做得相当成功。思科判断自身并购交易是否成功的标准是：能否留住骨干员工。首席执行官约翰。钱伯斯每个月都要得到一份有关员工流失率的汇报。如果流失率高涨或触及到企业的关键职能，钱伯斯与其团队就会立即询问趋势，并立即采取措施应对其背后的不满意因素。钱伯斯深知：员工是企业最核心的资产，拥有优秀的人力资源，是企业的立身之本，因此，人力资源必须优先得到整合，而不是资产。

　　应对危机四大策略

　　企业进行并购的根本目的，是提升企业的核心竞争力，从而实现持久的利润最大化。因此，人力资源整合并不等同于简单的组织扩张，而是要根据不同情况，实施相关的策略，促使并购双方的人力资源发挥出最大的协同效应。

　　并购企业在进行人力资源整合时一般有以下四个策略：

　　拥抱策略即对被并购企业的所有员工全盘接受，所有的员工都继续留在原来的工作岗位上。这样做的好处是稳定人心，易于团结被并购企业员工，比较适用于并购后仍然打算独自运作的企业。但拥抱原则很容易引发由于不同企业文化导致的矛盾，也难以实现并购双方企业人力资源真正的整合。

　　毁灭策略即对被并购企业的所有员工全部拒绝，让他们全部离职。被并购企业的业务或由并购企业原来的员工担任，或者从外部招聘新人。这种做法的好处在于消除了企业文化不融合带来的矛盾和冲突，降低了整合的难度和成本。但是由于把被并购方的所有员工全部遗散了，如何找到合适的人选？并让被并购企业发挥出原有的优势是个未知数，并且涉及到大量招聘新人，成本也较高。

　　嫁接策略即在并购企业和被并购企业各自保留一部分重要岗位的、优秀的、符合并购后企业需求的员工，让他们融合在一起，分别担任不同的职务。这样做最大的好处是充分利用了双方企业高质量的人力资源，能够使双方的优势得到最大的发挥。但是如果两个企业原本的文化差异很大，人员难以进行协作，企业内部就会产生很大的内耗，嫁接策略就难以达到将双方人力资源充分整合的目的。因此，使用整合策略的关键是双方企业原本的特色和文化是否较融洽。

　　遗传策略即并购企业选择吸收被并购企业一部分次要岗位的优秀员工，然后按照并购企业的特色和文化对他们进行影响和引导，使得被并购企业的员工潜移默化的接纳并购企业的理念，融入到并购企业中。这种方法成功的关键在于并购企业有强势而优秀的企业文化，足以影响和引导被并购企业员工接受并融入其中。

　　并购后企业人力资源整合的四个策略，要根据双方企业的力量对比、文化强弱、理念相容程度等实际情况，选择合适的人力资源整合策略，目的是实施企业组织重组，把并购的协同效应充分发挥出来。

　　五大步骤

　　人力资源整合的实施是一个复杂的过程，大致可以分为以下五个步骤：第一，了解并购双方企业的人力资源现状。这涉及到对自己企业的人力资源状况的审视，和与被并购企业人员的沟通，这不仅有助于了解被并购企业人力资源的状况，也有助于增进双方的感情。

　　第二，确定人力资源整合工作的参与者。一般为双方企业的人力资源总监和人力资源部门相关人员。同时也需要企业最高层领导人的支持和配合，因为人力资源整合成功与否是并购战略能否顺利实施的关键。

　　第三，制定人力资源整合的具体方案。包括确定人力资源整合采用的策略、在综合评估双方企业员工的质量和数量后，制定出员工的选择和调整的具体方案等等。

　　第四，实施人力资源整合方案。一旦制定了人力资源整合方案，就要按时间表全面的推进落实。在实施过程中会遇到来自员工和被并购企业等方面的阻力，这是一个必然的现象，要有充分的心理准备。

　　第五，收集反馈信息，及时进行调整。在整合过程中信息的搜集和处理是必不可少的，并不是等整合完成以后再对信息进行处理和反馈，而是在整合过程中及时搜集反馈信息，根据员工的反应，对整合工作作出适当的调整。

　　企业组织的运行是一个环环相扣的过程，人力资源整合也不可能脱离企业中其他的方面独自进行，因此，在进行人力资源整合时，必须注意到人力资源与企业战略的关系和企业中其他因素对人力资源整合的反作用。因此要注意以下几点：其一，“人力资源是第一资源”，要充分注意人力资源管理与并购战略的协调性；其二，在人力资源整合的同时要注意对文化进行整合；其三，注意被并购企业内的非正式组织对人力资源整合的影响和作用。（胡君辰、杨静华）

来源: 上海国资

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