交大昂立同花顺|交大昂立巧将“人力”化“资源”

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九十年代初，上海交通大学生物技术系的一批年轻学者，以36万元资本起家，创办了上海“交大昂立”。经过十余年的艰苦创业，上海交大昂立股份有限公司已发展成为拥有净资产近9亿元、集现代生物和医药制品研制、生产、销售于一体的著名高科技股份制企业。昂立的崛起，探索实践了一条知识资本与社会资本相结合的新路，走出了一条高科技成果快速产业化的道路，成了我国健康产业的一支生力军。昂立也已成为中国保健食品行业的龙头企业。

　　记者：作为一个高校企业，昂立公司与其它类型的企业相比，其企业文化是否多少会带有点校园氛围？

　　李：在我们公司，老总们都比较平易近人，你可以称他为“老总”，也可以叫他为“老师”。从这点来说，昂立的企业文化的确有其独特的“校园色彩”。但是就领导层而言，正是这样的校园氛围赋予了他们深厚的理论功底和“兼收并蓄”的管理风格。老总们大多参加过MBA培训，无论在经营方式还是管理理念上，观念都十分超前，这为我们人力资源开发和管理工作的开展提供了非常好的条件。

　　另外，一般外人可能会有这种印象，觉得高校产业的员工都来自“校内”，其实不然。昂立公司的员工大多面向社会招聘，只要是符合企业发展需要的人才我们都热情欢迎。因为昂立的业务以销售为主，每年总有一定的人员流动比例，但无论市场如何变幻，最终总是有一批中坚力量留下来。我想其中最大的原因得归功于昂立公司一直努力倡导的企业文化：一是用人机制比较灵活；二是公司内部充满了较浓的人情味，具有亲和力；三是制度运作的规范；四是营销理念的不断创新；五是注重员工的培训，给他们充分的发展空间。

　　记者：除了用优秀的企业文化和广阔的发展空间“吸引人”之外，你们在“留住人”、“发展人”方面还有哪些举措？

　　李：打个比方吧：“苹果、桃子”挂在树上，首先要让员工都能看得到；然后要让员工明白：只要努力向上跳一跳就可以摘到这些果实。为此，我们人力资源部根据市场行情，制定了一套富有竞争力的薪酬福利政策和晋升体系，以最大限度地激发员工的积极性和创新精神。

　　在培训上，我们也尽量满足员工需求，结合每个人的爱好特长和公司的发展需要，帮助他们实现素质和技能的双向提高。比如前两年搞ISO9002认证的时候，不少员工都踊跃报名参加大专、本科学历的考试和学习，力求跟上公司发展对员工队伍素质的要求。昂立公司采取“学费全报销”的方式对他们的“充电”行动给予支持。现在昂立公司内部的培训方式和种类越来越多，我们经常会请一些专家给员工授课，每年都会在中层干部中选送1—2名去读MBA。

　　记者：您前面提到昂立公司的企业文化具有较浓的人情味，这会不会影响你们在制度实施时的管理力度？

　　李：在公司创立之初，管理上的人情化确实为企业的发展起到了一定的作用，因此公司的实际运作在一定阶段内多多少少带有“人情”特征，受到“人情”因素的某些约束。但随着公司业务的不断拓展和管理制度的不断完善，管理力度得到了切实加强，这与我们建立了较为完备的考核体系有很大关系。昂立公司对包括部门经理在内的每一位员工，实行的都是一年一聘制，年终考核时不过关，就自然淘汰。举个例子，我们公司中层部门原来有位副经理，学历高，人缘好，平时工作很认真，也很卖力，但是经过一段时间使用考核之后，公司还是将他“调整”下去了。并不是因为这位经理的素质不行，而是由于他在业务能力上存在着不容忽视的“欠缺”。昂立公司对某些经理的要求是“智囊型”的多面型人才，他要为老总做好“参谋”，对收集起来的数据要善于分析、归纳，并提出合理化建议，而不仅仅是“汇报型”的下属。

　　记者：您认为今后人力资源管理的职能会朝怎样的趋势发展？

　　李：人事管理是一项巧将“人力”化“资源”的工作，目标是为企业的长远发展构筑最佳的“人员组合”框架。从这个意义来说，以后人力资源部门将很大程度上根据企业的发展战略需求来进行人员配置和职能划分。比如像录用辞退、四金缴纳、各种保险之类等操作上非常程序化的事情，完全不必占用人力资源部门过多的人力和精力，可以交给一些专业公司代理，这样，既可以使企业适应市场变化的节奏，又可以让企业规范运作、减免各种不必要的劳动纠纷，人力资源部就能省出更多的时间去做它真正应该做的工作。此外，对于专业人员的招聘、测评等工作也可以外包给具有相应水准的中介机构，以排除各种非客观因素的干扰，提高人事管理的质量和效率。这一点，我们是有切身体会的。昂立公司以前招聘新员工，往往习惯于在报纸上登广告，到人才交流场所摆摊设点，结果不仅费时费力，效果还不一定好。如今我们改变了招聘方式，请猎头公司和人才机构帮我们“物色”对象，只要我们将招聘需求告知对方，他们就会尽心尽力地帮助我们挑选到合适的人才。专业人员如此，一般员工也可以这样做。

　　当然，与国外一些优秀企业的先进管理方式相比，国内企业的人力资源开发水平仍有较大差距。一些具体层面的“人事代理”目前在国内还难以普及。企业应该根据自己的实际情况采取灵活机制，借助“外力”来不断调整充实自己。今年昂立公司就请了著名的企业管理顾问公司普华永道来做“组织机构设置”，还请了美国一家专业的咨询公司帮我们重新做“薪酬设计”，效果非常好。

来源：《世界商业评论》

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