美国海尔大厦|美国的海尔与海尔的美国

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一般土生土长的致力于日用消费品生产的乡镇企业，在卖方市场或人无我有的背景下赚取了第一桶金后，随着市场竞争的加剧，往往会逐渐不满于发端之地的信息不畅和人才匮乏等限制自己进一步发展的不利条件，设法向城里、向大城市搬，或者干脆另起炉灶，到大城市去开公司、开分公司，以提升自己的品牌档次，扩大自己的市场容量。于是，中国企业界就有了一道“城市的乡企，乡企的城市”的独特风景。这道看似亮丽的独特风景虽由来已久，却迄今未能引起社会的注目。有鉴于此，我建议大凡有能力、有兴趣的人们不妨去进行一番认真细致的观察研究：到底有多少乡企如愿以偿了？成功的比例有多大？败北的主要原因又何在？

　　城市的乡企，意在强调子乡企的新天地是城市，子乡企要想在新天地里大有作为，从产品和服务的角度讲，除带有一定垄断性质的特产和传承已久的老字号外，一般竞争激烈的日用消费品都得入城市的风，随城市的俗，得在满足消费者需要的综合水准上，比城市同类产品更胜一筹。很显然，这是一件十分困难的事，困难不在于产品和服务的有形的实用价值，而在于无形的文化价值，也就是说，城市的乡企无论是包装设计、广告宣传，还是品牌传播、企业形象，甚至经营管理理念、核心价值观都得一改昔日的乡土文化老调，从对市民文化的学习领会开始，诚心诚意地学、踏踏实实地练，进而使自己的产品和服务所蕴含的无形文化价值能符合市民社会的主流文化需求。

　　乡企的城市，意在强调高居于城市子乡企之上的是乡企母体，乡企母体的高，不仅是权力等级意义上的高，更重要的是胸怀境界意义上的高，只有胸怀境界意义上的高，乡企母体对城市子乡企的管理指导，才是高明的高，高瞻远瞩的高，真正的高！不消说，这样的乡企母体一定是具有了全国视野的乡企母体，若没有全国视野的金刚钻，是揽不了管理指导城市子乡企的瓷器活的。因而，在原本土生土长的乡企与具有全国视野的乡企之间就存在两大跨越，一是从土生土长的乡企向城市的乡企的跨越，一是从城市的乡企向全国视野的乡企的跨越，两大跨越犹如两次浴火重生，其中的艰难困苦亦可想而知。

　　由土生土长的乡企蜕变为具有全国视野的乡企虽然艰难，但不算最难，最难的莫过于与之类似的由中国化的海尔，蜕变为全球化的海尔。前者的难，不过难在文化的同宗同源不同档上，而后者的难，却在文化的既不同宗同源，更不同档上，根本是两个不同的概念。关于这等异宗异源异档文化上的跨越之难，我们有二个实例为证：

　　实例一：海外华商的历史起码要有一百年了，中间也曾产生过不少世界级的富豪，但最终有几家能摆脱“城头变幻大王旗，你方唱罢我登场，来也匆匆，去也匆匆”的宿命？有几人建立了真正意义上的强势企业，强势企业组织？在熙熙攘攘的华商世界（不只是大陆或近于大陆的港澳台华商，而且包括远离大陆、远离大陆上百年的全部海外华商），历来不缺少勤劳，不缺少智慧，不缺少集勤劳智慧与一体的能人、强人、超人、神人，缺的是市场文化的大道和格守市场文化大道的法人。所以，百年长盛的华人企业自然是打着灯笼难找，就连三十年不衰的巨贾都十二分的罕见。

　　实例二：以先进的市场文化为标杆，日本企业无疑要比我们高出好几个台阶。但即使是一度攻势迅猛，打得无数美国同行措手不及的日企，当一个以创新为主体的知识经济社会到来时，囿于其民族文化中根深蒂固的对等级、对集体、对个人权威的过于重视，也不能不陷入长期的低迷。不少日本社会的有识之士固然为此进行了大声的疾呼和猛烈的抨击，但收效甚微，文化毕竟是文化，文化病根的消除是不能指望于一朝一夕的。论中国传统农耕文化的厚薄，我们是本源，日本是派生；论对中国传统农耕文化的觉悟，日本是先行者。日企尚且这样，何况我们？

　　犹如上世纪七十年代左右的日本企业一样，依海尔之力，以一个适销对路的创新产品切入美国市场，于短期内获得成功并不难，难的是美国的海尔能长期的、连续的拿出适销对路的创新产品去赢得美国。短期的成功凭的是海尔已有的实力，长期的成功却要靠美国子海尔的文化和机制，而文化和机制又决非“实力”二字可以了得。

　　美国的海尔，亦即子海尔应当充分而完全地融入到美国社会。融入，不止是对美国市场运行规则的遵照执行，更重要的对诞生规则的人文精神的实践认同。离开人文精神层面的实践认同，对规则的执行势必要流于事实上的异化与守旧。恰似大家绝大多数中国企业在引进欧美公司的治理规则时，缘于缺少对相应的民主、权力制衡等西方人文精神的实践认同，结果虽有董事会、董事局、监事会、总裁、首席执行官的称谓，但自始至终都克服不了个人独断的老套。

　　这就牵引出一个事关所有中国企业在进行全球化努力上均不可回避的大课题：撇开政治方面的因素不谈，对欧美社会的市场运行规则及规则背后的人文精神，我们是全盘接受，还是批判性地有取有舍？以往，一提到西方文化，我们贯常的态度是取其精华，去其糟粕，理由是我们手握着高于一切的马克思主义。放在政治上当然是说得通的，但在市场文化层面呢？在市场文化层面上，我们还有高于或等于欧美企业的底气吗？若没有，诸如此类的批判的合理性就很成问题。我觉得还是全心全意的学比较可取，全盘的接受比较有益。要知道，所谓的全球化，主要是我们去适应欧美，而不是让欧美来适应我们，这在中国长达十五年的入世谈判中，已一而三，三而再地得到验证。

　　海尔的美国，亦即能轻松驾驭美国子海尔的应当是全球化的海尔，而非中国化的海尔。中国化的海尔既无优于美国子海尔的先进文化，也无引领美国子海尔的成功经验。中国化的海尔只有在美国子海尔从小到大，从弱到强的过程中，比美国子海尔更快地学，更快的进，更快地蜕变为全球化的海尔，才能真正担负起引领美国子海尔的责任。否则，不但美国子海尔不可能成长壮大，而且开局良好的美国子海尔也会被中国化的海尔带入岐途。

　　早年，当有人问张瑞敏“为什么要把海尔全球化之旅的起点选择在难度最大的美国”时，他的回答是：拿下了最难的，海尔的全球化之旅就再没有什么可怕的（主要意思相同）。我们着实惊叹于张瑞敏的过人魄力与非凡胆略，但也不会忘记他内含其中的前提：海尔日已进行了拿下美国市场的物质文化准备。自古善战者不打无准备之仗，没有了必要的战前准备，再激动人心的崇高目标，也无异于绿茵场上的中国足球，马上跑去跟世界冠军巴西队讲：我们希望和你们一比高低，你们是世界冠军，如果把你们比下去了，我们也就能顾盼自雄地“试看天下谁能敌”矣！

　　那时节的海尔，有没有拿下美国市场的基本准备呢？相信有，但愿有。

来源：中国管理传播网

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