[五洲拓展培训]五洲在线：培训逆转人才大逃亡

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作者在联系以前有过合作的公关客户经理时，很大一部分告知都已经离开原来的单位。据北京五洲在线广告有限公司公关部经理陈亚峰介绍，客户经理是稳定性非常差的一个群体，每隔二年时间就会走掉一大批，这里有公司主动淘汰的、主动跳槽和利用积累的资源自主创业的。

　　但在五洲在线，这种现象得到一定的遏制。小雨是五洲在线的资深客户经理，服务期限已超过3年。

　　培训留住客户经理

　　“这与我们公司提供的大量学习机会密不可分。”陈亚峰说，“五洲在线总是把客户经理放在他们感兴趣的培训课程领域内学习，如果离开五洲在线，就会中断这个职业提升的进程，这时客户经理都会考虑离职成本。

　　陈亚峰介绍说，客户经理实施项目时，直接与企业客户、社会媒介打交道，涉及项目管理、团队管理、财务管理等多方面，还要熟悉企业客户的市场、财务、销售、行政等多个环节及其运作体系。因此，客户经理必须持续更新知识体系才能满足工作的需要。

　　在这方面，五洲在线采取了与代理的高校、培训机构互换资源的方式。五洲在线独家代理国内多家媒体的教育、招商、招聘行业广告，当媒体广告位出现空缺时，公司就会把代理的高校、培训机构的课程项目免费发布在这些合作媒体上，以此换取培训名额。

　　“最重要的是国内外高等院校商学院的课程，综合性很强，对客户经理的工作非常有帮助。公司与香港科技大学商学院、清华大学等建立了良好的合作关系，使我们不花一分钱就有机会学习商学院的顶尖课程。”五洲在线资深客户经理宋晓雨说，“这些学习机会不是每一个公关公司都能提供的。”

　　利用这种资源互换，五洲在线三分之一的核心员工平均每月至少有18个小时的学习时间。客户经理自己提出培训要求与申请，一旦有适合的课程，人力资源部进行综合评估后，就会安排客户经理参与学习。

　　对这种资源互换的效应，陈亚峰形象地称之为“滑向未来的培训”：在没有支付任何财务成本的基础上，不只有效提升了客户经理的专业素质，还巩固了他们的忠诚度。正因为此，五洲在线在行业内一直保持了较低的客户经理主动离职率。

　　同时，五洲在线也借机加强了对媒介、设计、创意和研究等运营核心部门员工的培训，从而增强了公司整体竞争力。“公司整体竞争力提升了，对企业客户吸引力更大，使得客户经理在公关公司与企业客户之间更多只是一个传声筒的角色，而不致发生客户经理带走客户的现象。”陈亚峰说。

　　夹心饼干讲究换位思考

　　客户经理进入五洲在线后，公司会根据其对行业的了解及专业背景分

　　每年年初，企业都会提供一个全年度的初步计划，客户经理根据这个计划安排全年的工作。企业客户提出实施项目后，客户经理要在第一时间制定立项单，给客户详细列明报价、预期开支及预期利润，就预算问题与客户取得一致后把立项单报财务审核。

　　总经理批准后，企业客户向公关公司支付30%-50%项目预付款。最后客户经理还要做出开支清算单，交给财务核出项目利润。通常情况下，公关公司对项目的要求是规定利润率必须达到一定的百分比，客户经理全年要完成公司一定的利润率才能获取自身的收益，而在这个允许的利润率范围内则由客户经理负责调节与企业客户的平衡。

　　期间，最让客户经理为难的是企业客户提出的想法与操作的可行性之间的矛盾、双方在预算上的分歧。“有时我们左边是客户，右边是公司，客户希望我们能照他们提供的预算以更少的钱做最多的事情，公司则要求我们在既定预算的基础上少花钱多做事，实现公司更高的利润，这二者的矛盾使我们总是夹在中间，两头受气。”陈亚峰说。

　　这时客户经理必须担负起沟通与协调的责任，在确保公关公司完成项目的利润率，尽可能满足企业客户的要求。对此，宋晓雨的观点是，客店户经理必需具备换位思考的思维。客户经理都与客户的市场人员打交道，而这些人在公司内部是花钱的角色，也是受气的部门，压力非常大。在公关公司的方案抵达公司内部时，其他部门都没有做营销（Marketing）的专业背景，经常就会给市场部提出这样那样的反对意见。

　　“这种情况下市场人员就会把压力转嫁给公关公司的客户经理。所以跟客户有冲突时，我们的原则是坚持客户至上。毕竟在公司内部，客户经理的角色是代表客户说话，是以客户的身份出现的。”宋晓雨说。

　　薪酬机制难以实现公平

　　在公关公司，客户经理的角色与要求与普通业务员的差别是非常大的，但公司对其考核与业务员的考核一样，完全是业绩导向型。

　　每年初，五洲在线都会根据行业的前景分析及客户提供的年度计划，为客户经理制定了全年要完成的利润总额，并依据行业的淡季和旺季的平衡，把利润总额按比例细分到每个季度。同时规定了基薪及完成任务后的提成比例。

　　如果客户经理当季度的任务额没有完成，就会调低其下一季度的基薪；如果顺利完成任务额，则会调高基薪。而实际上客户经理的收入中，基薪并不是主要的，年终奖才占了很大比例，一般是在50%左右，最高的可能超过100%，超额完成任务额的，奖金的提成比例会更高。

　　这种薪酬机制表面上是公司的单方考核，实质上是融合了多方评估：如果客户对公关客户经理满意度不高，必然影响下一季度投放的积极性甚至转投其他公关公司，给客户经理的任务额完成带来压力；而客户经理实施每一个项目也必须考虑该项目给公司可能产生的利润额，因为每一个项目的利润额不只计入季度总额，也计入全年的任务总额。

　　不过这种薪酬机制受行业影响非常大，如果未能预料到行业发展高峰期的话，企业客户的投放突然有一个喷发期，年初给客户经理制定的任务总额在第一季度就完成了，这时公关公司不得不与客户经理协商，调整全年的任务总额。如果新制定的任务额在第二季度末又提前完成，公关公司还得继续与客户经理协商。“这是考虑其他行业员工的收入平衡问题，这种看似不公平的现象一直都在拷问公关公司的薪酬机制。”陈亚峰说。

　　此外，客户经理没法控制项目的利润总额，不同的行业产生的利润差别非常大，尤其与行业的景气程度密切相关。这直接导致客户经理之间的收入差距非常大。因此，陈亚峰认为，如何平衡客户经理之间的关系是最大的困难。因为以年轻人为主的客户经理比较心态本身就强，很容易导致心理的不平衡。

　　“更多时候我们只能调节，但实际效果并不理想。如何实现客户经理收入的相对公平，是我们面临的最大挑战。”陈亚峰说。

来源：管理@人

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