[动用13亿资金]13亿资金试行职员制 恒安标准人寿要立新标准

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两年前以13亿资金押码“职员制”行销的恒安标准人寿终于开始起跑。

　　“底薪1200到8400”，这是恒安标准人寿为即将于3月20日开业的北京分公司销售人员开出的价码。按照市场部总经理袁文革的计划，年内要将职员制营销“克隆”到3—5座城市。

　　首推职员制营销的恒安标准目前仅开设了天津营业部和青岛分公司，相对跑马圈地的同业，这家资本金最大的合资寿险公司的恒安标准行动迟缓。

　　如今，“职员制已经到了大力推广的时候。”袁文革说。

　　职员制VS代理人制

　　与以往在另一家寿险公司担任代理人时近万元的收入相比，王虹现在的收入减少了，但她依然为去年8月的那次跳槽感到欣慰。

　　“底薪3500元，加上补助和奖金，一个月的现金收入在四五千元。”王虹这样描述她目前在恒安标准的收入，“加上每月进入个人账户的社会保险和住房公积金的1500元，而且,作为职员不用再交纳营业税,自己得到的收益远不止表面这么多。”

　　去年11月，经过3个月试用期的王虹与恒安标准人寿签订了一纸劳动合同，由此她实现了由一个保险代理人向公司职员的转变。

　　与当前保险市场上通行的代理人制不同，劳动合同确立了王虹与恒安标准的雇员与雇主关系，为此，她可以享受到代理人制下无法享受到的底薪和福利待遇。王虹感性地将这形容为“归属感”。

　　今年1月，32岁的她又升任公司的理财经理，负责团队管理，这在以前是她根本不愿从事的业务。

　　“代理人制度下，我更愿意做销售。”王虹说，“那时收入的主要来源是佣金，带团队会影响自己的收入；另一方面，代理人与公司是代理关系不是隶属关系，不存在上下级，在管理其他代理人时缺乏约束力，自己都觉得尴尬。”

　　现在王虹率领的团队有15个人，每天她都会用上半天的时间集合队伍进行晨会，其他时间还要陪同新队员进行客户拜访等辅导工作。为此，她将获得依团队业绩而确定的管理类奖金。

　　“钱多可以拿多久，未来的发展有多大？”现在王虹考虑更多的是团队建设而非简单的个人业绩。

　　一位大区经理这样对比职员制和代理人制下保险销售人员的心理：“有归属感时，是发展的压力；没有归属感时，是很强的业务压力。”

　　而代理人趋于业务压力下引发的急功近利行为，甚至令保监会主席吴定富也痛心地指出：保险代理人没有归属感，是一支短期队伍，这恰恰与保险公司发展的长期战略相悖。

　　波士顿咨询公司的一次调查报告则显示：中国保险业代理人总体流失率每年高于50%；保险公司第一年的营销员流失率甚至高达70%—80%。

　　袁文革则透露，当前保险业挖角不断，但恒安标准几乎没有销售人员跳槽到别的保险公司。

　　恒安标准的另一位理财顾问则形容职员制下自己的心态：“底薪给了我一个心理底线，与客户交谈时迫切成交的压力减小了，因为有了更好的心态，成功率更高；而职员身份又造成很强的自律约束。”

　　成本压力

　　相对于“王虹们”的幸福感，恒安标准人寿的管理者显然没有这么轻松。

　　袁文革列出了这样一个职员制薪酬公式：基本工资+销售类奖金+管理类奖金+误餐补助+社会保险+住房公积金。

　　而当前市场通行的保险代理人制中，保险公司只需为代理人支付佣金提成，有的顶多再提供1年到2年的财务津贴。

　　虽然恒安人寿将销售类奖金对应的佣金比例下调了3到4个百分点,但人力成本仍高于同业，袁文革坦言，“成本很高。”

　　人力成本差异显而易见。除了要支付1000到7000元不等(天津营业部的标准)的基本工资，恒安标准还需要依照天津市政府的规定，对应职员的收入比例缴纳社会保险和住房公积金，其中养老保险和住房公积金的比例分别为20%和13%，仅此两项，恒安标准就多了33%的福利支出。

　　但在恒安标准北京分公司筹建负责人张见看来，只要能够打造出一支高产能的销售队伍，职员制的投入产出比不见得比代理人制高。

　　今年1月，恒安标准天津营业部350名个险销售人员创下了400万元的保费收入，人均产能超过一万元，高于市场同期水平。

　　但当前的数据还不足以为张见的预期提供足够的事实依据。袁文革坦言，“天津市场保费上规模不过才半年,我们对未来的高产能充满信心,但我们也需要更多时间来证明。”

　　而一年前新华人寿试点专业代理人公司的失败提出了另一个课题——如何避免底薪和福利转换成大锅饭，滋生懒惰。

　　2004年7月，新华人寿在云南和重庆建立专业保险代理销售公司，将代理人转变为“准员工”，每月享有300元到1200元不等的底薪以及社会福利保障。但由于每笔业务提取的佣金比例下降，导致业务量大的营销员收入减少而主动离职。

　　最终，底薪和福利反而成了一个奇怪的筛子：把高产能的人筛去，留下了产能不高的人。不到一年，代理公司摘牌。

　　“这正是我们关注的重点，”张见指点着笔记本上早就画好的图表分析说，职员制薪酬体系与代理人佣金制在收益曲线上，存在一个收入等同的平衡点，在这个平衡点之前，同样的业务产出所对应的收入在职员制下是高于代理人制的，但过了这个平衡点，则低于代理人制。

　　“因此，我们在这个收入平衡点对应的业务产出量上设立了不同奖金系数，当销售人员达到这个业务量，其奖金就乘以1.2或1.6，使他们可以获得不低于代理人佣金制的收入，来实现激励。”

　　扩张提速

　　袁文革认为，公司业绩已呈现出某种美好的趋势，加上历时半年修定的公司《销售人员基本管理办法》在去年底下线推行，他认为，“职员制已经到了推广的时候。”

　　“3月20日，北京分公司开业，今年年内我们计划开设3到5家分公司，”面对其他合资寿险公司跑马圈地的迅猛举动，袁文革表示,“2006年是恒安标准非常关键的一年。”

　　而职员制的相对成熟，使得恒安标准的业务重心将由现行的银保向个险倾斜。这意味着个险业务的比重将由2005年的30%上升到50%，在北京市场，个险业务甚至被赋予了更高的业务比重——2/3。

　　但为了避免职员制在推广过程中被扭曲，恒安标准并没有为新公司的老总们设定高业绩考核标准。

　　“既然公司推行职员制这种创新制度，今年和明年就不是追求规模的时候，”张见说，“2006年的目标是搭建起拥有300名销售顾问的队伍，业绩并不最重要，而当2007年队伍成熟可以同化管理新人后，2008年的保费增长想不快都不可能。”

　　对此，第一年进入恒安标准的销售人员的考核线被定得很低——每月1到1.5件保单，保费5000元左右。

　　显然，面对激烈的市场竞争，希望借职员制而在市场中胜出的恒安标准，同时需要衡量支出的时间成本。而对于为代理人制弊端所困的中国保险市场来说，职员制能否画出一幅美妙的图景同样值得期待。（袁满）

来源：经济观察报

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