汽巴精化助剂|瑞士汽巴精化：百年老店的谨慎成长之道

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4月28日，瑞士汽巴精化股份公司(Ciba Specialty Chemicals)宣布在上海建立研发中心，这一位于上海漕河泾技术开发区的中心投资超过2000万美元，未来将会有汽巴精化来自全球的近100名科学家在这里工作。根据计划，该研发中心的主要任务是集有机合成、物理化学、高分子化学、光化学和分析化学方面的专业技术，为区域和全球市场开发新产品，提供高附加值的技术方案。

　　作为全球精细化工行业的领先者，瑞士汽巴精化公司的标志“彩色蝴蝶”已经飞到了全球绝大多数知名纺织和日化产品上，他们生产的染料、增白剂、稳定剂被广泛应用到纺织、塑料、油墨、涂料、纸张、汽车以及家用和个人护理产品中。

　　更引人注目的是，这家全球性跨国公司是拥有248年历史的真正的“百年老店”，早在1868年就进入过中国市场——那时大上海的十里洋场已经在使用该公司的染料。如今，瑞士汽巴在中国拥有3家贸易公司、6家分公司和12个生产企业。

　　当瑞士汽巴精化公司董事长兼执行总裁麦以民从欧洲总部赶到上海时，中国这个巨大的市场增加了这位原本优雅的欧洲人展示的欲望。他摆弄着他脖子上的红色领带说：“你看，我的领带就使用了我们生产的染料，从不同的角度看，呈现出不同的光泽，这是别的生产商不能提供的。”

　　然而，面对诱人的市场，汽巴精化和它的决策者表现出来更多的是谨慎和稳健，这或许正反映出瑞士公司的管理风格：谨慎小心，趋于内敛，但绝对实用。

　　《商务周刊》：汽巴精化一贯坚持技术创新，位于上海的中国研发中心的成立对于汽巴来说意味着什么？

　　麦以民：汽巴精化能取得成功的关键，就在于其长久以来一贯坚持的创新理念。我们在科技研发领域硕果累累。如今，汽巴精化已经拥有了一个综合性的全球研发网络，在全世界范围内建立了24个研究中心，拥有1600多名研发人员，此外，我们还与14个国家的76所优秀高等院校建立了合作伙伴关系，其中就包括上海的大学。

　　我们的研发机构分布在全球，而不是集中式的，这样更便于与本土市场的紧密联系。近年来，亚洲市场尤其是中国市场对汽巴全球发展越来越重要。在过去5年中，我们在中国的市场稳步增长，汽巴精化在中国区域(包括中国内地、香港和台湾)的投资总额已经超过了3亿美元。2004年，汽巴在中国的增长率达到了18%。巨大的中国市场需要我们在中国建立一个为新兴市场提供技术服务的研发中心。

　　《商务周刊》：近几年来，中国的纺织印染业发展很快，从今年1月1日开始，纺织品出口配额取消，这对全球纺织品贸易影响很大，供应链会重新调整，汽巴精化全球战略有哪些变化？

　　麦以民：在亚洲地区，纺织业的增长速度超过全球平均水平，我们也意识到了中国纺织业发生的巨大变化。近年来，我们的很多客户都减少了他们在欧洲和美洲地区的生产，把生产制造转移到中国来，我们肯定要顺应这一变化，跟着我们的客户走。我们推出了一个称之为“SHAPE”的计划，这个计划包括两部分，其一就是削减甚至关闭我们在欧洲和美洲的工厂，而加大在亚洲和中国的投入，建立更多的工厂。我们跟着全球的产业变化而变化。

　　从研发的角度讲，我们的解决方案适用于整个纺织印染的所有流程，而且我们的研发要忠于本土和终端客户，这也就意味着我们在上海的技术研发中心要为亚洲和中国的终端客户提供技术服务和技术支持。

　　《商务周刊》：您是在2000年出任汽巴精化董事长的，您把精简公司组织结构作为一个重要任务。我们也注意到，近两年来市场的激烈竞争，石油价格上涨，能源、运输和原材料市场成本的增加，给精化行业带来不小的压力。过去几年来，为减轻公司债务和压力，汽巴精化采取了削减职务、关闭工厂等办法，除此以外还有没有其他措施以缓解压力？

　　麦以民：我们要持续不断地提升我们的劳动生产率，增长的速度将达到6%—7%，实现这一目标光靠减少一线的工人是不够的，我们要对整体的组织结构进行精简，进行优化，通过组织调整达到整体目标。但我们精简机构主要是对市场饱和的方面精简，在中国是完全不同的，中国市场我们是要不断地增加，尽管目前在中国已有1200名员工了，但我们还要继续扩大。 目前很多企业面临的最大困境不仅是原料价格的上涨，还有原料的短缺。汽巴公司作为生产厂商，也不可避免地受到影响。我们正通过三种方法来化解原材料涨价的压力：一是提高全球产品价格，我们会在今后几个季度里进一步提价；二是我们要把原材料的采购转移到价格比较低的地方去，比如中国和印度；第三是提高效率，举个例子，我们在过去的四年中，在同样数量的原材料中多生产出7%的产品，这当然是通过技术的提高和工艺的改善、成品率的提升来实现的。

　　我们认为终端市场情况正在逐步改善，亚洲和美洲的经济在不断改善，对汽巴来讲是利好消息。根据我们2004年销售和市场情况，尽管面临成本压力，我们还是取得良好的业绩，销售额增长8%，收益取得了10%的大幅度增长。

　　《商务周刊》：汽巴精化是一家在瑞士和美国两地上市的公司，你们是如何尽量保证公司治理结构更加完善合理的？您为什么同时担任董事长和总裁？这种设置使您形成什么样管理风格？

　　麦以民：1997年3月，汽巴精化在瑞士证券交易所上市，当年12月，我们宣布采用美国GAAP(即《美国一般公认会计原则》)的财务报告制度，2000年8月我们在美国证券交易所上市。公司治理结构对我们而言是非常重要的，我们有一套方式保证公司治理的顺畅。一是我们公司董事会有7个董事，其中6个是独立董事，只有我是惟一的董事长兼总裁。把这两个角色合二为一，可以确保决策非常迅速。我们的信息交流也非常充分，另外我们还有一个主导的董事可以对董事长的权力进行制衡，与此同时，我们还有4个单列的委员会。

　　我们公司比较强调可支配现金对公司运营的重要性，谨慎是我们瑞士公司的管理风格，我们会非常强调报表要坚实，负债率不要太高，而且要储备好现金，为困难的时候做好长远的打算。

　　我的管理风格可以概括为以下三个方面，第一,我非常注重速度，我在做出决策的时候，决不瞻前顾后。比如，我上任后，在两个月之内就把公司从原来注重产品转变为注重客户；第二,我非常强调与全球员工的交流，而不是封闭在总部里；第三,我对自己的手下要求很严格，即便是宏观环境不好的时候，我也要求他们能够做出最大的努力，保证良好的业绩。

　　《商务周刊》：不论是一家具有冒险风格的公司，还是一家谨慎的公司，最终都需要强调成长。您怎么看待这个问题？

　　麦以民：我们强调的成长是有机的，是自身稳步的成长。也就是说通过我们自己的研发能力实现成长，当然我们也会进行一些规模比较小的收购和兼并，在未来的12—18个月之中，我们会进行一些类似的行动，但是规模不会太大，不会超过1亿瑞士法郎。目前整个行业都在注重专业化，而汽巴精化的产业集中度非常高，我们在自己领域的所有细分产品市场都是市场的领导厂商，所以我们没有必要通过收购兼并来扩大我们的市场份额和扩展自己的业务，我们之所以要进行一些收购兼并，主要是针对某些技术和某些市场进行一下拾遗补缺。比如在染料领域，我们也是全球领导厂商，但我们的产品主要集中在高性能的标准染料，对于效果染料我们以前并不涉足，所以我们最近收购了一家在效果染料方面全球领先的化工厂。

　　《商务周刊》：目前在中国市场，汽巴遇到的最大问题是什么？

　　麦以民：我们觉得在中国最大的挑战还是人才的挑战，因为中国整个市场发展得非常非常快，一方面我们的组织要能够跟上这样的发展，另一方面要确保让优秀人才充分地履行他们的职责，这很困难。目前我们对人才的需求非常大，但在中国真正的人才是供不应求的。

　　第二大挑战是如何保持我们的产品创新，保持我们的产品为客户提供更多的价值，这样才能与本地的企业进行竞争。如果我们的产品没有过人之处，当然我们打不赢这场战争。我们一个产品理念就是我们的产品首先是令人激动的，然后可以给客户提供更多的价值。

　　我们正通过以下三种方法来解决人才问题：一是我们每年在亚洲选择25位非常出色的员工，到总部进行一到两年的学习和培训，培训结束后，他们会回到亚洲担当重要的工作；第二是我们在本土努力培养优秀人才，提高他们并担任重要的职务；第三是教育本地的员工有归属感，让他们觉得公司的发展都会有他的一份。但是我觉得他们自己应该有些耐心，不要心浮气躁，因为最终是经验和知识才能让他们出类拔萃。

来源：《商务周刊》

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