菲利普斯66公司_菲利普斯成功的“公司宗教”

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菲利普斯的成功，正在于它以一整套组织机制和操作方法，将“爱”与“怕”植入员工的内心，使公司成为一个以稳固的价值和利益的共同体为标志的“公司宗教”——这就是菲利普斯之道

　　廖颖的电脑里仍然保存着她刚刚进入菲利普斯时的收到的那封欢迎信。

　　4个月前，廖颖从外经贸部的广告公司辞职来到了菲利普斯（中国）有限公司。两天之后，在自己的邮箱里，廖颖收到了公司人事部发来的欢迎信，廖颖读完终于长舒了一口气。

　　信中祝贺廖颖成为菲利普斯的员工，并且提供了如何转档案、公司医疗保险的相关政策、医疗费用的报销、薪酬等。“对于我们新加入公司的员工，通常是不好意思去询问薪酬、报销、转档案之类的事情，因为这样容易让人感觉在向公司提要求，而这些却又是我们最关心的问题。公司好像知道我心里在想些什么，把这些都告诉了我。”

　　廖颖在菲利普斯（中国）有限公司的职位是公共关系协调助理，她的上司薛东明已经在菲利普斯（中国）工作了近10个年头，而菲利普斯（中国）人事及公关经理史瑞德已经在菲利普斯工作了24年，“除非有国外学习和工作的机会，菲利普斯的员工都会在公司工作很长时间”，与薛东明一样，在菲利普斯（中国）工作了10年的员工并不在少数。培养员工对公司的信任感，从而留住员工，显然是人力资源管理的最高境界。菲利普斯做到了这一点。

　　在人力资源管理中，薪水是个重要且敏感的话题。菲利普斯（中国）公关及人事经理史瑞德显然并不愿意正面回答这个问题。“在美国，各大石油公司对于员工的薪水是相互保密的，在中国，我们的做法是以薪资机构调查显示的最具竞争力的职位工资水平为依据，并在此基础上调，以帮助我们留住人才”。

　　作为新中国成立后第一个在中国发现石油的国外公司，早在1982年，全球第六大能源公司和第五大炼油公司菲利普斯就在广州设立了办事处。1994年，菲利普斯投入启动资金6.5亿美元，与中海油合作开采中国西江大型海上油田，其日产量曾经达到14.7万桶，目前日产量仍然维持在8万桶；5年之后，双方合作发现了迄今为止中国最大的海上油田——蓬莱19-3海上油田。

　　菲利普斯目前在中国的员工约400人。菲利普斯的前景和优厚的薪酬当然令员工感到自豪和满足。但记者注意到，自由挥洒的工作气氛和家庭般的温暖，是菲利普斯拥有极高的员工忠诚度的主要原因。正如廖颖所说的：“除了努力工作，我们没有理由做任何伤害公司的事情，那将是对自己的不负责任”。

　　菲利普斯大家庭

　　史瑞德的办公室里醒目地摆放着几张在菲利普斯（中国）公司的圣诞PARTY上的留影：他和他的妻子以及3个孩子身穿中国传统唐装喜笑颜开。在菲利普斯（中国）公司，每个人都能拿出一沓公司员工与自己的家人聚会时的合影。

　　在菲利普斯，公司员工家庭之间的聚会每个星期都有：每个周末，菲利普斯都会由公司出面联系3个运动休闲场所，员工可以带上自己的家人选择参加不同的体育运动；而在平常的时间，员工也会带上自己的家人参加公司的聚餐。

　　事实上，“大家庭”早已成为整个菲利普斯公司的文化。全球39个国家，36000名员工通过菲利普斯内部的网络联系在一起，各个国家分公司的情况，全球员工的信息，都会通过菲利普斯的内部电视台、报纸采集后，在内部网络上进行发布。

　　2001年，菲利普斯（中国）的一位女员工怀孕后回家待产，在离开公司的前一天，公司为她举行了例行的PARTY，让这位女员工意外的是，除了中国员工精心准备的礼物外，连菲利普斯美国总部也发来了特快专递预祝小宝宝的诞生。

　　员工考核历来是公司信任的“试金石”。菲利普斯引入了EXL评价体系，分为“是否具备竞争力”、“对公司业务计划的贡献”、“追求卓越的能力”三个部分。考核方式为“360度考核”，任何一个员工上级、下级、同级，甚至与之合作的外公司都会对员工进行考核。

　　在菲利普斯大家庭气氛的感染下，菲利普斯的考核由上下级面对面来完成，上级要“当面”给下级打分，并“当面”指出员工的不足；而在提拔员工时，菲利普斯成立了“员工发展委员会”，负责为员会提供机会，如果员工的表现比较突出，“员工发展委员会”将建议将这个员工提拔到一个新的高度。

　　自由地工作

　　无论是早上7点，还是晚上9点，在位于北京东三环盛世大厦11、12层的菲利普斯（中国）公司，每天都会有员工在工作——他们是自觉留下加班的。“我们的员工有积极工作的态度，自己会寻找压力将工作做到完美”，史瑞德说道。

　　事实上，员工自觉加班并不新鲜，不一样的事实在于，在菲利普斯，员工们谈论更多的是，自觉加班的动力并不是来自高强度的工作本身，而是来自于员工在充分信任之下，自主安排工作的责任感。

　　与许多跨国公司不同，菲利普斯（中国）公司实行弹性工作制，公司的员工可以自己选择早上8点至9点的任何时间来到公司，工作时间依此顺延8个小时，与此同时，上、下班则完全不用打卡。

　　在工作量安排上，菲利普斯强调员工自觉地完成工作，而并不提倡在主管的监视和命令下工作。薛东明是廖颖的主管，通常薛都会通过公司的内部网络给廖发邮件安排工作，“她只是告诉我两件事，一是工作的内容，二是如果需要帮助，可以向她询问，”廖颖说。

　　工作的压力更多地是来自于不够优秀和失业的压力，在菲利普斯，这种压力所带来的负面影响被尽量地缩小。“面对不合格的员工，菲利普斯尽量地给予他改进的机会，提供给他更多的培训，希望他能够尽量留下来”，史瑞德说，在他看来，对于每个员工，菲利普斯都要花钱、花精力去培养，实在不能轻易地放弃，“放弃就意味着培训的失败”。

　　一切似乎都显得不可思议，菲利普斯对于员工甚至有点“宽容过度”了，但是，菲利普斯在“公司效率”和“享受工作”中找到了平衡，员工的工作潜能和对公司的责任感被充分地调动了起来。

　　在菲利普斯，为了保证人员和生产的安全，每个员工都有权力随时停止生产。2001年4月，在菲利普斯与中海油合作的西江302钻井平台上，司钻郭志武发现第二层甲板发电机房出现明火，郭志武立即切断电源，生产因此停止了2个小时，公司的收入损失了30万美金，而郭志武却得到了提拔。

　　员工利益

　　1998年冬天，菲利普斯西江作业平台，作为承包商的深圳赤湾海洋石油设备修造公司的电焊工徐某，在下油管时不慎砸断了右手指，消息传到菲利普斯（中国）公司，公司领导立即决定用6000美元租用直升飞机将徐某送往医院，为徐某的手指再植赢得了时间，手指保住了。

　　在菲利普斯，员工是公司最大的财富，员工的利益至高无上。在菲利普斯，每个员工都有权拒绝危害自己或他人的工作，如果上班时，员工遇到危险，员工可以拒绝上班；如果加班到晚上7点以后，员工必须打车回家，否则将被视为危险的举动。

　　“我们关注的是你的生命和他人的生命，菲利普斯要做中国最安全的公司”，菲利普斯西江作业区总经理邓智云说。在菲利普斯，随处可以看到对员工生命及安全的重视。公司显著的地方，办公室的重点区域，都有《办公室的安全与健康》，主要内容是防滑倒，防摔倒，防倒退、防绊倒、防物体打击、防撞翻、防夹住、防碰撞、预防电脑眼病等。

　　廖颖在工作久了之后总会感觉到脖子疼，负责健康的主管得知情况后，就主动来帮她按摩脖子，并且帮她调整座位的高度，另外还送给了廖一个靠垫和一本有关正确的工作姿势的书。

　　不仅是健康和安全，菲利普斯的员工对于职业的规划与发展都有更高的要求。在菲利普斯，员工的培训是作为业绩考核的一部分内容，“我们提出的口号是要做雇员首选的雇主，培训就要扎扎实实地去做”，西江作业区总经理邓智云说。

　　按照菲利普斯的公司规定，每个员工每年工作时间的2%—4%都要用来接受培训，也就是说，每个员工一年至少要接受两个星期的培训；而在西江作业平台，菲利普斯几年来花在培训上的费用是700万美金。

　　在菲利普斯的北京总部、天津塘沽、深圳蛇口、湛江，菲利普斯（中国）建立了四个培训基地，每个公司主管都必须根据员工自身的职业发展需要来安排培训，而员工也可以根据自己职业生涯的设计主动提出培训申请。

　　制度护航

　　菲利普斯对员工的管理中，充分体现了把员工当作是资源而不是成本的管理思想和管理方法。最大限度地开发出员工的责任感、忠诚度和工作潜能，是“菲利普斯之道”的中心理念。“菲利普斯之道”并未偏离“在商言商”范畴。员工享有的种种优厚待遇和自由度不是目的而是手段，如何开发潜能和主动性，从而提高工作绩效，才是真正的目的。

　　人力资源管理的精髓存在于制度和措施的“张驰度”之中。我们不能简单地把菲利普斯之道归结为“出手大方”。人力资源管理是一门看似轻松实则艰难的艺术。甚至可以说，人力资源管理其实是在严格约束与高度解放之间走钢丝的艺术。约束与解放是两个不可或缺的因素，缺少任何一方，或者在平衡、协调二者关系时差之毫厘，都有可能失之千里。

　　在菲利普斯，虽然上班不用打卡，但是借助公司内部网络，公司可以清楚地知道员工工作时间和工作进展的准确信息。“员工是否出成绩，你完全可以感觉到，而不用总是盯着他”，史瑞德说。

　　赢取员工的信任，给予员工更多的自由时，菲利普斯实际上制定了严格的工作流程和制度约束。新年伊始，菲利普斯的每位员工都会收到一封由公司总裁亲笔签名的书信《我们的承诺》，信中规定有关菲利普斯的职业行为准刚及道德规范，每位员工都要仔细阅读并签名，确认后交回公司存入员工档案。

　　在《与承包商打交道》一则中，明确规定承包商的礼品，超过20美元就坚决不能收，遇到类似情况必须要请示；在《报销》一则中，明确规定不能越权审批，在紧急情况下，可以同等级别进行审批。

　　面对“白领腐败”，菲利普斯的宽松环境能否经得住考验？不妨来看看菲利普斯的采购制度。与其他日用品公司不同，菲利普斯的采购只有“进”的权利，而很少有“出”的权利。菲利普斯的采购全部采用国际化的招标，如果没有采用招标，必须有充分的理由并接受调查，采购权限严格按照公司规定执行，达到相应的数目报公司审批并经母公司批准。

　　菲利普斯的整个采购过程都是通过公司内部的ERP来实施，并与全球联网，时刻接受审核；与此同时，公司采购的每一笔业务留档，每年接受三次审计，“严谨的管理程序杜绝了采购环节中出现的漏洞”，西江作业公司采购部经理陈先生说。

　　无论是制度规定、还是工作流程设计，甚至办公室的安排，菲利普斯都力求严格。比如，在菲利普斯，员工的工作环境基本上是相互独立的办公间，而在财务和采购部门，则全部是开放的工作平台，菲利普斯对此的解释是，这种工作布局有利于员工之间的相互监督。

　　托马斯·盖德认为，成功的公司的标志之一，就是建立一种“公司宗教”，即一种在公司内部形成的价值、愿景和利益的共同体。不难看出，菲利普斯也有自己的“公司宗教”。众所周知，任何宗教有两大因素——律法和恩典，也就是“威”与“恩”，“怕”与“爱”。菲利普斯的成功，正在于它以一整套组织机制和操作方法，将“爱”与“怕”植入员工的内心，使公司成为一个稳固的价值和利益的共同体——这就是菲利普斯之道。

来源：《世界商业评论》

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