乔治年薪多少_乔治·戴维：年薪No.1的经营大师

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在美国任期最长、最有经验的CEO队伍中像乔治·戴维这样处世平静谦虚、低调的人很是少见　他十分成功地把增加股东价值作为公司的首要工作　于是，联合技术公司成了航空航天业的一枝独秀———

　　知道乔治·戴维吗？如果答案是不，那么知道美军的黑鹰直升机（别忘了曾得到奥斯卡奖的电影“BlackHawkDown”）和国内颇有市场的奥的斯电梯吗？这两种截然不同的产品均出自美国联合技术公司，乔治·戴维是这家公司的董事长兼首席执行官。根据美世咨询为《华尔街日报》所作的年度薪酬调查，乔治·戴维是2004年美国薪酬最高的首席执行官，直接薪酬高达8830万美元。在信息时代，许多管理者认为名气就是生产力，但乔治·戴维这位传奇性的经营大师却极少甚至刻意避免走上媒体头条，他成功的秘密究竟是什么呢？

　　管理奇迹

　　在市场经济条件下，薪酬和个人创造的价值呈正比。乔治·戴维的奇迹是在航空工业处于下滑期时，引领联合技术公司保持业绩强劲增长。另外，通过外人难以置信的大规模培训计划，联合技术公司的每名员工都有机会在企业内接受大学高等教育，这大幅提高了工人的企业忠诚度和技术水平。

　　乔治·戴维是投资者的财神，不能让人不喜欢。联合技术公司位居《财富》杂志全球500强排行榜第141位，全美第51位。20多年来，乔治·戴维掌控这艘企业巨轮，可以说是安静地频频创下亮丽业绩，股东回报和平均两位数的收入增长率已经超过通用电气。乔治·戴维说：“我们一般每五个季度会把分红提高10%，而且至今已经坚持了十多年。”2004年，联合技术公司的股东回报再次达到甚至超过市场平均值。自1992年乔治·戴维担任公司总裁以来，联合技术公司的投票总回报达到975%，而同期标准普尔500和道·琼斯指数股的平均回报率仅有248%和321%。

　　2001年9·11事件后，美国航空公司纷纷裁员，联合技术公司也受到巨大影响，裁员多达5000人。然而，在不长的时间里公司的经营情况迅速改观，并利用整个市场低迷的局面迅速扩张。现在联合技术公司已经是世界上国际化程度最高的公司之一，在全球设有1900多个办事处，员工超过15万，收入300亿美元左右，生产从空调到直升机的多种产品。

　　常识不败

　　管理理论浩如烟海，即使学富五车也难以一一把握。但乔治·戴维的管理精髓却再次证明，简单往往能够克服复杂，因为他的理念不过是每个普通人都知道的常识：决断、苦干、创新。

　　乔治·戴维对新兴市场的看法从一开始就是正确的，而且入木三分。他说：“不论我们喜欢与否，事实是新兴市场将创造财富和就业机会。我们可以选择作为其中一员与其他人共同获利，或者相反。”本着这个理念，乔治·戴维一向对中国情有独钟。他回忆说：“原任天津市长李瑞环先生、副市长李岚清先生，80年代初我们就认识，当时我们曾在一起讨论过天津市合资企业的发展问题；1986年我们建立第一个合资企业的时候，我又认识了朱基先生。”到1995年，也就是10年前，联合技术公司在中国就已建立了14个合资企业，有员工8000多人，销售额达15亿美元。

　　身材高大、说话温和的乔治·戴维不是那种逢人拍肩搭背、八面见光的人物，但是他十分注重攸关公司经营成败的生产技术细节，而且默默耕耘。乔治·戴维深深了解：金钱总是眷顾沉默的聪明人。对于能避开媒体的注意，乔治·戴维非常得意。在美国一系列公司出现会计丑闻后，他说：“在企业丑闻迭出的形势下，联合技术公司没有出新闻。”

　　虽然乔治·戴维偶尔也会处于聚光灯之下，但他至今不习惯在公众面前发表煽动性的讲话。不过，熟识者认为乔治·戴维知识渊博、热爱学习，而且处世平静谦虚。他说：“埋头苦干，好运就会来。”

　　乔治·戴维喜欢竞争和创新。他说：“大型成熟企业趋于追求平稳、不愿变革、怕冒风险。管理者的任务就是摆脱这些羁绊。”戴维坚信经济全球化，积极推动环境保护，始终乐观向上。美国《商业周刊》描绘他“充满强烈的竞争意识”。戴维表示：“有人曾说商场是不流血的战场。我承认我喜欢竞争，而且喜欢在商场上获胜。”艰难的市场形势不能扑灭乔治·戴维对工作的热情，反而会刺激他。他说：“我喜欢这份工作。”而股东们也喜欢他在那个位置上取得的业绩。

　　活学活用

　　20世纪90年代初期，志在扭转联合技术公司亏损局面的戴维，从当时不可一世的日本企业那里体悟到其管理精髓——“不断进取”。为此，他引进日本管理顾问，然后把它推广到联合技术公司的车间管理上，甚至他一年至少4次访问日本以跟上最新发展趋势，哪里有优秀的管理思想，他就到哪里去学习。戴维信奉的商业哲学就是坚持学习，永不停顿。他认为这既是天性又是兴趣，一个优秀的CEO不能没有这些天性与兴趣，不然无法调动你的员工们去努力知道这一切难题并想尽办法解决。

　　调动员工的积极性方面，戴维是个高手。1996年，一架装有普惠生产的发动机的飞机，因一个小小塑料部件阻塞油路而迫降。戴维公开让员工把该部件送给他，而后十分庄重地放在了自己的夹克口袋里，直至公司研制出防止该部件阻塞油路的方法时才把它扔掉。

　　戴维还是个完美主义者，他在UTC大力倡导道德规范的建设，每个员工手中都有长达16页的道德标准和35页的行为规范。在大企业丑闻不断的今天，联合技术公司的洁身自好也是使它能保持长久稳定发展的因素。“股东利益对我们很重要，但只有操作正确，股东利益才能得到保障，”戴维强调，“对我来说，安全健康的工作环境非常重要，如果我有一分钟想到自己的员工不安全，我就会关闭公司。”

　　戴维还实施了UTC监察官和“对话”项目。当员工希望在不透露他们姓名的前提下，提一条建议、问一个问题并得到快速保密的回答时，“对话”项目为员工提供这样的沟通渠道。

　　戴维说：“我们一共收到6万条建议和意见，其中大部分帮助我们改进了我们的工作。（正因为有这些措施）在其他公司丑闻不断的时候，UTC保持着清白和优异。我认为UTC的规章制度和道德规范在员工中的深入人心和有效作用是我们取得成绩的原因。”

　　培训不赔

　　在功利的老板眼中，雇人就是为了干活。联合技术公司却反其道而行之，每年投入近亿美元的巨资，帮助职工进修。由于效果斐然，现在所有权威性管理媒体都已经把培训作为联合技术公司和乔治·戴维管理中的最大闪光点。

　　乔治·戴维对培训的重视与他的经历分不开，他本人正是前任董事长倾心培养的成果。联合技术公司原名联合航空运输公司，从事飞机制造、和航空运输。1934年，因美国政府反对航空公司和飞机设备制造继续联合而分组，形成了现在的联合技术公司、波音公司和联合航空公司。

　　乔治·戴维毕业于哈佛大学，获商业管理学士学位。1967年获弗吉尼亚大学商业管理硕士学位，1975年进入联合技术公司下属的奥的斯电梯公司。1977-1981年任奥的斯公司拉美部总经理。1981年起任奥的斯公司北美部总裁。后曾任奥的斯公司执行副总裁、首席运营官。1986年起任奥的斯公司首席执行官。在此之前，《财富》杂志已经把当时43岁的乔治·戴维列为一颗冉冉升起的管理明星。

　　80年代中期，由于哈里·格雷的恋栈，联合技术公司发生了一场争论激烈的接班人之争。此后的领导人罗伯特·丹尼尔发誓下一次一定要实现有秩序的换班。他培养了好几位内部候选人，使他们同董事会广泛地接触。乔治·戴维说：“丹尼尔建立了一个6人小组，我是其中一员。从1987年起，每次董事会开会我们都出席。”

　　乔治·戴维在历时三年的竞争中取得胜利，于1992年年初被任命为总裁，1994年5月起任首席执行官。并在1997年丹尼尔退休之后担任公司董事长。戴维对丹尼尔的栽培念念不忘，他说：“从我被任命为总经理之时起，罗伯特决不允许在接班人问题上有任何模棱两可。”

　　为了继续加强人才培养，为公司未来的发展积蓄力量，联合技术公司的培训计划规定，为员工预付全部大学和高等学位的学费。员工中的学员每周拥有3小时的带薪时间可以用于学习。毕业时，公司还会向学成员工赠送价值1万美元的公司股票。在短短几年时间里，已经有超过1万名员工学成毕业。

来源：第一财经日报

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