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    故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。——《孙子》  

　　沃伦·巴菲特的管理哲学  

　　每一位经营大师，都有自己的管理哲学。投资大师沃伦·巴菲特，喜欢简朴的处世之道，尽量规避复杂。他对那些内在逻辑合理的事物存有深深的敬意。在2003年3月份公布的伯克希尔公司年报中，他用很直白的语言，表述自己的管理哲学：“自己怎样挥舞棒球并不重要，重要的是场上有人能将棒球挥动得恰倒好处。”  

　　伯克希尔公司去年的业绩卓著，公司净资产增加61亿美元，投资回报率为10%，整整比标·普500指数的回报率高出32.1%。在这样一份例行公事的信息披露公告中，巴菲特用了很大篇幅讲述了自己的管理团队，意在显示智慧的力量。今年72岁的巴菲特，深奥冷峻的智慧与乡巴佬的幽默完美组合，没有忘了先自豪一把：“教小狗学会老狗的本领不是一件很容易的事。”  

　　巴菲特写道，“伯克希尔的总裁们是管理艺术的天才，而且他们像经营自己的产业一样用心经营伯克希尔。我的工作是别挡着他们的路，别妨碍他们的工作，然后就等着去分配他们所挣回来的收入。这是一件很愉快的事。  

　　在管理团队年轻化的浪潮席卷全球的时候，巴菲特凭借什么认为“教小狗学会老狗的本领不是一件容易的事”？ 凭经营管理这个行当的独特性。无论是什么行业的经营管理，说到底都是琢磨人。左右大局的，不是什么管理技巧，而是一种价值判断，一种人们内心是与非的取舍和因与果的逻辑。价值判断大多不是外力灌输的，而必须是感同身受的东西。许多事情，经历不到，就体会不到。巴菲特很自豪，他领导的团队已经有6个总裁超过75岁，再过4年后，至少增加到8个。他确信，“老狗”比“小狗”有更多智慧的力量。 刘邦的法宝  

　　巴菲特的理念，不难在中国的传统智慧中找到同样明晰的表达。  

　　2200多年前，中国秦末刘邦、项羽起伏的演义，可谓典范。项羽因战起家，异常骁勇，却不善战。刘邦上马不能征战，下马不能抚民，却最终取天下，皆因其有独门法宝。个中原由刘邦最为清楚：“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三杰，皆人杰也，能用之，皆吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用，此其所以为我擒也。”  

　　项羽所能驾驭的，也就是一己的勇猛，不善于充分调动广泛的资源为我所用。刘邦清醒，知道自己之所短，他人之所长，故能善于充分调动所有资源为己所用，于是建立千秋帝业。此正是善战者之所为，也是“老狗”老到之所在。  

　　2500多年前，《孙子兵法》对刘邦的法宝有更为经典的概括。兵圣孙子说：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”  

　　战争中“情势”瞬息万变，谁能善于制造情势、把握情势、驾驭情势，谁就能统领“胜势”。只有这样，才能“治众如治寡”，才会“无穷如天地，不竭如江海”。 只怪项羽少时，学书不成，对兵法也是略知其意，不肯竟学。对兵圣孙子简单而深刻的智慧充耳不闻，至死不明败在哪里。  

　　择人任势要义  

　　刘邦的法宝与巴菲特的哲学，都是2500多年前兵圣孙子“择人任势”智慧的翻版。美国著名经济学家霍吉兹指出：《孙子兵法》“揭示的许多原理原则，迄今犹属颠扑不破，仍有其运用价值”。古老的兵法在现代社会中闪耀着迷人的光彩。现代高层管理者，尤其要懂得择人任势的要义。  

　　择人任势，并不是简单的放手不管。如果为了用人甩手不管，对企业运作有了隔膜，那么，他在企业中是否还有存在的价值就会被提出来了。无论以前有过什么样的贡献，无论现在发挥作用的人是经过他怎样辛苦调教出来的，只要他不能继续提供企业运作的亮点，他就要被取代了。因为那是个提供亮点的位置。有“高明者”深悟此道，于是，或者从来不明确表态，遇事首先设计好自己的退路；或者尽量垄断情报，以防别人有比自己更有效的判断；或者看到某个同事或属下有激情有能力，就想法设法制造一些麻烦；或者是有一种瞒天过海的本领，总能把出色的工作扯到自己身上，等等。这样的运营，可能企业中会越来越离不开他，但是，毫无疑问，这样的企业是没有出路的。  

　　经营大师则熟谙“择人任势”之道。巴菲特和韦尔奇等大师，善于选择恰当的人上场挥棒，而同时其敏锐的神经，经由专一的“深潜”和广博的视野，更能把握企业运作的情势，把棒球交给商界最优秀的棒球手。因而就更能成为企业卓越运营所必需。  

　　研究当今大师卓越之所在，便于领会孙子“择人任势”的要义。每个人所受教育、经历、心路历程各不相同，因而就会形成不同的风格。择人任势，是一种独特的感觉，一种内在的评价，而不是一种理论，更不是一套体系。如果硬要建立体系，就本末倒置了。  

　　择人任势，不靠思辩去阐释，而只能在实践中去体悟。实践当实事求是。千万不能心存侥幸，为了讨好权威或保全面子而抹杀真实。商战需要事实的肯定，而不需要敷衍其事。  

　　事实并不就是被动的，而是参与者的一种交互关系，这种交互关系是可以塑造、驾驭的。有的人有治乱的本领，有的人有守成的专长，有的人有大刀阔斧的魄力，有的人有润物细无声的功力。什么样的人，在什么样的时点，适应于哪一个岗位，都需要合于对势的判断。  

　　企业的岗位应该常新。一个有活力的企业，任职一定是能上能下的。一些重要的位置不能只有在现任犯了不可饶恕的错误时，才能换人。而是要在当局者不能驾驭企业的势向着积极方向发展时，就应该果断换人。岗位的合理流动，有助于保持思维的清新与鲜活。  

　　思维的清新与鲜活，需要沟通通道畅通。凡能提供有价值情报的通道就是好通道。企业可以有正式组织和非正式组织两类通道，在不同类型的通道上说话的方式可以有变化，但判断的价值标准却不能变异。可以有秘密通道，但不能迷信秘密通道。取舍的尺度应该是能够最大限度鼓励人人参与。  

　　在以客户为本的时代，企业急需建立以客户为本的工作程序和人人参与的管理平台。谁能接近客户发现问题，谁就是企业中责任的发起者，而不是一味的从上到下。责任发起者的转换，标志着企业受统一的价值观的左右，而不再听凭于脱离现实的长官意志。  

　　企业要营造“无穷如天地，不竭如江海”的情势，必须要有整体的目标导向，还要明确一系列行为的因果关系。这也就是要建立左右上下行为选择的企业价值之榜。企业的价值之榜，不能只停留在精神层面，在物质层面必须有具体的落实。不如此，任何企业文化建设都是徒劳的。  

　　有多少人，就有多少种择人任势。择人任势只能够靠实践去丰富。
上传日期：2004-06-04
作者/转载：王育琨
来源：《经理人》

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