[德生通用电器]通用电器选拔接班人的启示

【jianli.jxxyjl.com--HR管理】

在通用电器126年的历史里，包括现任总裁，一共才有9位，几乎都是内部提拔。通用电器的最高执行官通常都代表了西方管理实践的最高境界。可以说，它的总裁管理哲学的更迭不仅反映更是引导了世界管理理念从科学管理到人文管理的变革。

　　今年6月，杰克o韦尔奇将被有关商业机构邀请来华。为此，有关机构进行了大肆炒作。据说应邀参加对话的中国企业家都要掏钱买门票，甚至前来采访的记者也不能够免票。对一个退了休的总裁导中国来大肆炒作当然不很理性，但是，通用电器作为世界上最受尊敬的企业，我们还是应该向其学习。

　　发明家爱迪生于1878年创建的通用电器是1896美国道琼斯指数公司中今天还幸存的唯一的一家企业。2003年，通用电器销售达到1342亿美元，连续6年被评为世界上最受尊敬的企业。在其126年的历史里，包括2001上任的总裁，一共才有9位，几乎都是内部提拔。通用电器基业常青原因许多，但是其总能在不同的时期选拔最合适的领导者，这不能说不是通用电器成功最重要因素之一。

　　变革时代造就韦尔奇

　　对于在2004年1月2日已经去世的雷吉o琼斯，中国人对他并不熟悉。但是，在1979年和1980年，他被华尔街报等评为美国最受尊敬和最有影响力的人，他曾是美国四任总统包括尼克松、福特、卡特和里根的经济顾问，也是通用电器第七任总裁。雷吉o琼斯是个英国移民，在1939年加入通用电器，开始是从事审计工作，到1968年被提拔为CFO，1972年被继任CEO。他内向，喜欢数字，被公众成为英国"绅士"。

　　八十年代以前，以美国为首的西方企业管理的主流是以数量和数据为基础的科学管理。雷吉o琼斯把科学管理理论的实践推倒了顶峰。他在通用电器大厦顶层通过使用模型和数据运筹帷幄，而且很少与人交往。但是，七十年代末，日本制造业的迅速崛起，威胁了美国经济。比如，在1970年，日本的汽车占美国市场份额几乎是零，但是，到1980年，日本汽车已经占了美国30％的市场份额，同年，日本汽车厂商生产了十一万辆已经超过美国成为世界上最多大的汽车生产国占世界汽车市场的28.5%。1980年，美国从1904年超过法国后成为最多大的汽车生产国，也是第一次又被其它国家超过。这一事实震惊美国企业界。日本经济的崛起和企业的成功同时也对西方管理理论提出挑战，带有东方人文精神的日本管理方法首次引起西方管理理论学术界重视。七十年代末，一股"日本热"席卷美国。

　　在这样的历史条件下，雷吉o琼斯意识到通用电器作为美国制造传统行业的"老大"，如果不力求变革，将面临美国汽车行业的同样命运。在1975年，他开始选拔通用电器接班人，到1977年，他把韦尔奇列入通用电器接班人的竞争行列。韦尔奇从他一个人创建通用电器塑料事业部门，到把塑料事业部建成几个亿的公司证明了他的创新能力和变革精神，同时，由于他憎恨官僚，也赢得他在通用电器系统里"异类"的管理者称号。到1981年，当雷吉o琼斯宣布决定把通用电器交给韦尔奇时，世界一片哗然，一个与"典型GE执行官"背道而驰的人被推上了董事长的位置。从公众的眼里，韦尔奇是12个接班人候选人中希望最小的人，因为韦尔奇从性格、气质、做事方式等等方面都和雷吉o琼斯决然不同，而且当时，韦尔奇才45岁，是最年轻的一个。但是，雷吉o琼斯独具慧眼，事实证明选择韦尔奇是正确的。韦尔奇在位的二十年，他成功地改造通用电器的企业DNA，使其脱胎换骨，成为从事所有行业中业绩最佳者，并保持平均10％ 速度增长。韦尔奇在继承雷吉o琼斯科学管理的同时，他增加带有东方管理风格的人文精神，他积极与客户、员工交往。他在任期间亲自教练和培养近80高级管理者，到企业大学Crotonville培训中心亲自教课超过300次，共培训了15000多位中高级管理人员。他在自传中说："是优秀的人才而不是计划成就了一起，。。。如果不是以人为本，我们的成功是会受到很大的限制。"通用电器是历史上仅有几家能成功地改变自己的企业文化。韦尔奇在变革时代的领导模式代表了世界企业领导理论，并为众多企业和管理者所仿效（见图一）。

　　伊梅尔特因全球化而"加冕"

　　2000年４月，通用电器第８任董事长兼ＣＥＯ杰克o韦尔奇在其任职２０周年之际宣布从其岗位引退，其新任接班人杰夫o伊梅尔特将于近期正式上任（２０００年７月份，ＧＥ公司董事会一致通过伊梅尔特为下任ＣＥＯ），成为通用电器第９任董事长兼ＣＥＯ，新任总裁杰夫o伊梅尔特是幸运的，他的当选向全世界宣布了通用电器历时六载的选拔ＣＥＯ工作终于结束。这场激动人心的接班人大赛，当时其关注程度不亚于美国的总统选举。

　　人们之所以关注通用电器公司选拔接班人，不仅因为其全球最大的商业公司，也不仅因为韦尔奇本人是全球最佳的ＣＥＯ，更重要的是韦尔奇选拔的这一接班人的素质代表了未来全球企业领袖的要求。

　　杰克o韦尔奇在他的自传中，这样描写选择接班人工作："选择接班人工作不仅是我职业生涯中最重要的一件事，而且是我面临过最困难也是最痛苦的选择。整个过程几乎让我发疯，给我带来了无数个难以成眠之夜。" 

　　韦尔奇从1９９４年，他５９岁时，就开始着手考虑接班人问题。这次整个选拔过程历时六载，通过严格的程序，从最初的２４名候选人逐渐减少到８人、３人，最终才确定杰夫o伊梅尔特。足见选拔过程度复杂和艰难。

　　在最后的３名候选人中，年龄最大的鲍勃o纳代利54岁，1971年加入通用，负责能源系统工作；吉姆o麦克纳尼和杰夫o伊梅尔特均是１９８２年加入通用，而且都是43岁。吉姆o麦克纳尼负责飞机引擎业务，杰夫o伊梅尔特主管医疗系统业务。

　　对杰克o韦尔来说，困难在于他们三人都非常优秀，他说过如果他们当中有一人犯点什么绯闻，他的工作都会容易些，问题就在他们在工作业绩、精神、道德上都无可挑剔。

　　鲍勃o纳代利将1995年只有77亿美元的业务发展成为2000年280亿美元的业务，并能为公司从1999年到2002年保持每年净收入增长10亿美元。从所周知，世界上能有10亿美元收入的企业并不多，而通用电器能源部门就能连续三年创造10亿美元的增长。可见鲍勃o纳代利的战略眼光和经营能力。

　　吉姆o麦克纳尼也毫不逊色。他主管的飞机引擎业务，从1997年的78亿美元发展到2000年的108亿美元。平均每年增长21％，并把通用GE-90引擎成为波音777的引擎，这是通用最大一次的战略性成功。

　　杰夫o伊梅尔特同样把医疗系统业务带入一个新的时代。他构思一个全球产品公司的概念－这个概念后来成为了通用电器每一项业务的典范：从世界的每一个角落寻找人才、配件、资源等最后在一个地方完成产品。比如，医疗系统中的普罗秋斯（Proteus）放射治疗仪，这一产品在北京制造，其719个部件在作了最有效的收益和成本分析后，跨洲际整合加工而成。其零部件来自美国、加拿大、墨西哥、北非、摩洛哥、韩国、台湾、班加罗儿，以及西欧和东欧的国家和地区。其中扫描部件的发电机由印度制造，悬浮装装置在墨西哥生产，而电子管则来自美国。杰夫o伊梅尔特完成多次并购，并能够将它们很好地整合，他将医疗器械这样的硬件业务如一家信息公司一样经营。他把销售收入从1996年的39亿美元增长到2000年的72亿美元。同样是保持每年21％的增长。

　　杰夫o伊梅尔特最后能胜出，韦尔奇是这样评价的："他在我们的医疗器械部门取得了很多出色的成绩，重要的是（医疗器械部门）将成为通用电器未来的营运模范。我觉的他拥有智慧和协调能力。"另外一个董事强调伊梅尔特学习和成长的能力，他是三人中学识最好的。

　　伊梅尔特给我们的启示

　　杰夫o伊梅尔特当选，也代表在全球化商务环境中，新一代的高级管理者的诞生，某种程度上，通用电器的最高执行官代表了当代西方管理实践的最高境界。在杰夫o伊梅尔特读大学时，他就被同学选为"最受欢迎的人"，他性格平和，总是脸带微笑，是个天生沟通高手，他还被人笑有点"软"。如韦尔奇和雷吉o琼斯完全不是一类人一样，伊梅尔特和韦尔奇也是很不一样的人。一位日本管理者是这样评价他们：当听到Jack的电话时我们会浑身紧张，而当听到Jeff的电话时，我们会脸带微笑。伊梅尔特在经营通用电器医疗系统业务中所表现出全球资源整合能力，能团结、激励、培养来自不同文化背景的员工的能力帮助赢得世界上"第一CEO"的工作。

　　总部位于纽约、成立于1916年的世界著名商业论坛和研究机构Conference Board，为了回答："如何为2010年培养企业领导者？"这个问题，对全球500强中的CEO和负责人力资源方面的领导进行了调查，这些企业分布与世界各地，调查结果：未来的企业领导者应有能力同时担当四种角色：1）战略家（Master Strategist），2）变革经理（Chang Manager），建立关系高手（Relationship Builder），人才开发者（Talent Developer）（来源：Conference Board Report # Developing Business Leader for 2010）。我们不难看出通用电器的伊梅尔特的素质完全符合这调查结果。

　　同样，为了回答"CEOs如何推动全球增长"这个问题，Conference Board对财富500强中的117家企业的CEO进行了调查，在调查结果的报告中，其中有一个结论就是：文化和人（管理者的领导力）是企业成功实现全球增长的最重要途径（来源：Conference Board Report # 1184）。人和文化也是企业最富有挑战性的问题，因为技术、产品是相对比较容易从一个市场复制到另一个市场，然而，在跨国经营上，一个商业模型在这个市场成功，复制到另一个市场未必能一样成功，因企业赖以生存的商务环境和消费者不一样。企业跨国经营的失败许多都是因为管理者缺乏了解当地文化所造成的。美国国际商务学者David Ricks特意把许多大公司在国际商务中因对它国文化不了解而酿成失败的事例编撰成《国际商务误区》（International Business Blunders）一书，以警世人。
　　在全球经济一体化的商务环境下，企业国际化不是企业选不选择的问题，是一定要做的战略决定。随着中国加入世贸，谁也不可否认，中国已经正式成为国际市场的重要组成部分。中国企业要想长期持续发展的中国企业，务必要和TCL、华为、平安保险、海尔等企业一样积极考虑国际化的问题。现在，为提高自己的全球竞争力，西方跨国公司把非核心业务及人员外包给中国和印度等国家及地区。反过来，中国的企业也不妨利用中国的市场和资源，整合全球范围内中国企业所缺乏的资源，如核心技术、国际人才、国际品牌、全球渠道等，来打造自己的核心能力和竞争资源。我们所知道的华立购买Philips CDMA核心技术，华为和3M 合资，TCL 并购施奈德并与Thomson合作等等，就是中国企业参与全球经济竞争中"洋为中用"实例

　　胜任的国际经理将成为全球商业竞争中成功最关键的因素，培养了解自己企业文化又有有能力开拓国际市场的领导者成为不但是中国乃至世界跨国公司领导者最重要任务之一。Conference Board在另一个研究中，采访的财富1000中400家公司的CEOs，跨国公司的老总们普遍反映选择和培养企业未来领导者是企业单个最紧迫的任务。现在跨国公司培养全球领导者所采用最主要的手段为(来源：Conference Board Report # 1190)：

　　建立全球性的管理团队（66%），

　　例如，高露洁公司（Colgate-Palmolive）从1987年开始，就设立了全球性强化培训项目，这个项目的成员是美国的商学院MBA毕业生，他们至少会讲一门外语，并且在国外生活过，他们中有很大一部分是外国公民。受训者要在美国培训24个月。在每项为期三个月的培训中，他们除了学习商务和产品外，还要参加语言和跨文化知识教育。项目成员完成项目培训后，被派到世界各地担任助理产品经理

　　培养本土员工（58%），

　　比如德国奔驰汽车在中国设立人才发展项目，把优秀的本土中国员工送到欧洲、美国等培训，提高他们的国际视野和跨文化管理能力。

　　轮换国际工作岗位（53%），

　　例如，可口可乐公司（Coca-Cola）成立"全球服务项目"，这个项目由500位中高级管理人员组成，每年约有200人调动工作岗位。这些人一方面为公司的全球发展做出贡献，另一方面，可以提高自己的国际管理经验。这个项目的最终目的之一，是建设一个具有国际头脑的高层经理团，公司的高层管理人员将从这些人中进行选拔。

　　利用国际多元化（52%），

　　为了提高跨文化管理能力，许多公司将经理人派到海外工作或者学习，让他们亲身体验不同文化的冲击，或者把他们留在自己的国家，与来自不同文化背景的人相处，外加一些跨文化知识和理论的培训，利用员工多元文化以相互学习。 

　　跨文化培训（27%）。

　　例如，日本富士通公司（Fujitsu）为了开拓国际市场，早在1975年就在美国檀香山设立培训中心，开设跨文化沟通课程，培训国际人才。现在，该公司为期四个月的跨文化管理课程（Intercultural Management Program，ICMP）除了用于培训本公司的人员，还被用于其它公司和国家跨文化管理人才的培训。

　　"文化和人是企业成功实现全球增长的最重要途径"，我们开始可以从宏基、华为、海尔TCL等华人企业家中领略到中国管理文化在新世纪中的力量。
上传日期：2004-06-09
作者/转载：黄伟东
来源：《信息空间》

本文来源：https://jianli.jxxyjl.com/hrguanli/13965.html