【手术式战略裁员】联想战略裁员的文化视角

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    裁员是任何一家拥有优秀企业文化公司最不愿意做的一件事情，因为裁员往往是战略调整的行动之一，与员工的表现及业绩无关，更与员工是否违背企业价值观无关。“公司告诉大家，我们不希望失去任何一个员工。所以我们希望每个员工都替身边的同事考虑，每个人都少拿一点，但是每个人都能留下来。”当安捷伦中国公司的人力资源总监卢开宇这样说的时候，我们当然希望被视为中国企业文化翘楚之一的联想集团在2004年春天里的战略调整行动中能够发出同样的声音。然而，结果是令人失望的。

一、联想，你的“出模子”准备好了吗？

    联想集团对外表示约占集团员工整体比例的5%的战略性结构裁员是为了大力推进变革，合并一些部门和重叠岗位，精兵简政将有助于减少资源重复投入及提升集团运营效率。同时联想还宣扬了其裁员补偿、心理辅导等等专业化过程。然而，联想实际上使用了速战速决的毫不留余地的办法：“被裁的员工事先都完全不知情；在20分钟面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。”以致那些为联想忠心耿耿的员工发出了“公司不是家”的悲叹。这并不是联想第一次裁员了，但幕后的知情却引发了我们对于联想文化的第一次深入的反思。
联想认为企业管理至少要解决好三对基本矛盾，也就是“内部运营“与”外部发展“之间的矛盾、”灵活自主“与”过程控制“之间的矛盾、”长期效益“与”短期效益“之间的矛盾。并且联想发展了目标导向、规则导向、支持导向以及创新导向四个象限的核心价值观。（如下图）

灵活自主

内部运营 外部发展

过程控制

    以联想来看联想，在此次裁员过程中决策判断面临是创新导向与支持导向的内外矛盾。支持导向（亲情文化）注重的是群体关系，以团队、共享、培训、参与、协作为相关要素；创新导向（创业文化）注重开放系统，以学习、尝试、风险、自主、进取为相关要素。但在这里我们看不到联想关注忠诚度的迹象，看不到员工归属感维度的设置。这必然产生这样的矛盾，当员工进入联想之时，联想文化所谓的“入模子”就要求员工忠诚，为联想无私奉献；当联想不需要这些员工的时候，尤其是并非以业绩、以能力、以价值观冲突为前提的战略性裁员时，2个小时就结束一切，包括认同并追随联想核心价值观的群体。

    难道这样的虎头蛇尾的企业文化能够令人称道吗？难道企业文化真是“虚掩的门”，进来了就要接受，什么时候出去就难说吗？难道面对如此的问题仅仅用建立人才退出机制就能够解决的吗？——谨记人力资源是解决物质需求为主的一套管理流程，仅仅是照搬西方公司裁员程序是难以解开联想企业文化情结的。因此，联想价值观最大的硬伤在于亲情文化与创业文化的缺乏协调，这就是忠诚度的价值观悖论！我们不禁要问：联想，当你在漫天盖地地宣扬你的“入模子”的时候，你的“出模子”准备好了吗？

    联想的裁员是结果中的过程而已。当商学院的导师提问如果企业在没有准备好未来的目标，而面临市场的压缩，企业该怎么办时，相信几乎所有充贯所谓战略思维的MBA们都会说：裁员。杨元庆亦然。逻辑的推论从三层面业务到组织变革到战略性裁员也就一气呵成，仿佛顺理成章。然而，当联想因战略变革而抛弃为之忠心耿耿的联想人时，被引以为中国企业文化翘楚之一的联想文化始终存有缺憾。大多数中国企业仍然在战略变革之时捉襟见肘，搬来了战略却放下了文化，用起了人力资源却丢了价值观，一味创新否定却背叛了忠诚，即使是联想。

二、中国企业文化建设直面忠诚度的价值观悖论

    企业文化的核心是企业哲学。企业运营时刻面临内外矛盾的两难选择，是进还是退，是裁还是留，其中最为关键是依据核心价值观进行的判断决策。在运用核心价值观识别企业与员工的“和合与决裂”的时候，无非涉及如下几种情形：其一，在重大价值观冲突的情形下，企业必须要求员工离开，否则就意味着企业发展的风险以及内耗成本的支付；其二，在建立以能力和业绩为导向的企业文化模式中，致力于提升员工能力与业绩，如果没有发展潜力，忠诚度再强的员工都将成为企业前进的障碍；其三，在战略性裁员的情形下，组织变革及精简人员并不与能力、业绩挂钩，绝大多数情况下也不与价值观认同挂钩。

    目前国内企业的企业文化建设已经基本完成了从企业形象战略（CI）到企业文化战略（CC）的理念及制度转变，但普遍仍然处于表层工夫的状态，并未过渡到哲学为道以及价值观领导的阶段。在我们的企业文化管理咨询过程中，热爱企业文化的管理者们期望着能够建立这样的强势企业文化：首先必须是凝聚贤能之才以共同追求愿景文化模式，也就是申明了：“这就是我们，我们并不强求，你们可以决定自己是否愿意为此献身。”其次必须是任何最终无法认同、融入企业文化的人都将离开，任何欣赏、理解企业文化的人都会追随，并且后者将得到持续的维系与激励。

    这无疑是企业文化管理的理想境界，但也产生了如下的矛盾：企业是否应该进行战略性裁员而放弃持续维系与激励对于企业文化忠心耿耿的贤能之才？如果无法避免裁员，又将如何处理？这个问题的激烈讨论已经超越了忠诚与能力所产生的矛盾而进入了另外的层面。这是任何一家致力于企业文化战略的中国企业所应该正视以及在文化建设之初就应该进行高瞻远瞩的思考的问题，否则，必然在问题出现的时候如联想一样再次无法解脱的价值观悖论之中。

    正是可能面临的忠诚度的价值观悖论使到裁员是任何具有强势而优秀的企业文化模式的企业所不会轻易采取的方式。在不以能力和业绩为前提，在没有价值观重大冲突的前提下，对于拥有深厚“商道”的企业来说，放弃意味着背叛，因为忠诚度不是单向的，不仅是员工对企业的，也是企业对员工的。不给员工归属感，又何求员工忠诚度？


三、优秀企业文化需要付出成本

    联想的员工引用二战时某位著名将军说的话来表达其失落感：“‘我让士兵上战场的时候，我会把他们想象成一堆蚂蚁，而不是人。因为我一想到他们有妻子、孩子、父母，我就不忍心让他们去送死。’不知道领导在讨论名单的时候，是把我们想象成蚂蚁吗？”人们当然可以联想的裁员流程专业化而略为宽怀，甚至还有人认为拿到高额补偿的员工会开心离开，那么当我们得知2001年10月，已于三周前接到了解聘书的安捷伦公司员工谢里尔·韦斯，在正式离职前的最后一天晚上却仍然在加班，直到晚上9点半才依依不舍地离开了办公室的故事后，又作何想？如果我们设想联想面临削减工资并裁员8000人的情况，宣称要将“把个人追求融入到企业长远发展之中”联想文化能使留下的员工仍热情不减吗？海尔呢？其它的中国企业呢？对于缺乏对忠诚员工终极关怀的企业文化环境，我们对目前的中国企业持谨慎的怀疑态度。

    从牛雄鹰、时勘的《国企变革过程中裁员策略的比较研究》中可以取得有力说明上述观点的数据。研究者将裁员策略分为预见型（proactive）与反应型(reactive)，前者事先有充分的计划，能够考虑多种的组织因素和个体因素，关注对于后果的预测；后者则更多地考虑短期目标，不够关注长期的影响因素及后果。并使用工作激励、团队精神、离职倾向和归属感作为四个主要心理指标。在没有裁员的A公司、采用预见型裁员的B公司以及采用反应型的C公司的上述心理指标的比对中，可以发现，采用反应型的C公司员工在裁员之后离职倾向明显提升，归属感显著下降，同时在工作激励及团队精神方面与没有裁员的A公司没有什么区别。

留岗者心理指标的比较分析表
心理反应 企业 N 平均数 标准差 组间df 组内df F P
工作激励 A 34 2.0882 .3945 2 93 11.353 .000
B 31 2.6452 .8193 
C 31 1.9290 .6012 
团队精神 A 33 2.1879 .4270 2 62 10.447 .000
B 30 2.4733 .8558 
C 31 1.8774 .8143 
离职倾向 A 33 3.6182 1.2633 2 92 19.834 .000
B 31 3.9484 1.3125 
C 31 5.4452 1.0939 
归属感 A 31 3.6694 1.0511 2 89 28.790 .000
B 30 4.3583 .6312 
C 31 2.7056 .8245 

    因此我们要告诫中国的企业：在目前中国经济走向趋好的环境中所制定的企业文化以及核心价值观必须经得起市场衰退或者动荡的冲击，在核心价值理念的思索与提炼中必须考虑清楚建设强势企业文化价值观需要承担什么样的人文责任，在要求员工承诺忠诚于你的文化的同时，必须同步考虑你有没有给予员工真正的归属感。优秀的企业文化并不仅仅是口号上的付出，经得起市场考验的企业文化才是难能可贵，优秀企业文化的塑造是需要成本的，在顺境中塑造企业文化并不难，是否可以在逆境中格守你对员工的承诺才是真正衡量文化真伪的标准。
上传日期：2004-06-03

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