柯桥乐客多_乐客多：缺“金”之链和内部耗“才”

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旧历七夕节前后，正是月饼销售的旺季。

但40多岁的卖场月饼促销员张女士，却有些清闲。她在乐客多大卖场（Nextmart）的摊位顾客寥寥，相比上海近日持续高温的天气，多少显得有点“冷”。

一位顾客在她的摊位前逡巡许久，最后选了两种最普通的花式，每种两个，每个3.5元，合计14元。即便是对这样的“小”生意，张女士还是显出了不相称的热情。

“生意不好做啊！”她感叹道。

而这还不是她最担心的。有关“家乐福收购乐客多”的消息，早就传得沸沸扬扬，连卖场里最普通的工作人员都已经开始议论纷纷。在此之前，物美，曾试图收购乐客多在浙江的两家卖场，不过，这段开始于去年年底的传闻，在5月份就已经结束。

“如果被家乐福收购了，卖场要重新装修，将会停业两个月。”之后，张女士的摊位能不能继续在这个卖场做下去，还要看厂家和接手者的谈判情况。“谈不下来的话，我们只能重新再找工作了。”

乐客多和家乐福官方都对收购传闻不置可否，据说，“10月的时候应该会有一个说法”。看来，张女士的心想要安定下来，还要等上一段时间。

这家大型连锁卖场，在2002年年底筹建之初，一度因其商业模式（以乐客多大卖场Nextmart和百货商场为两大主力的大型购物中心Nextmall）、号称“梦之队”的管理团队以及其身后复杂而显赫的投资人而在业界引发震荡。

但今天，它的境遇不免让当初的追捧者有些失落。

缺“金”之链

在上海，处在收购传闻中心的，是乐客多在郊区的七宝龙城店，因为在其另一家店——大华虎城店附近，家乐福已经有了自己的网点。而传递出更多不安的是，七宝龙城购物中心（Nextmall）的另一主力——百货商场部分，已经卖给了来自新加坡的凯德置地，眼下正在紧锣密鼓地重新招商。

乐客多的求卖之心已经无可掩饰。唯一不确定的只是，它在华东的全部七家门店，是整体出售还是单店分别出售。而后者的可能性也许更大一些。

“现在出售，乐客多最有价值的只是它的网点资源了。就乐客多的商业模式而言，再坚持两年，它还是很有希望成功的，但出资方已经没有足够的耐心了。”一位接近乐客多高层的人士如此感叹。

显然，没有业绩就没有话语权。

浙江绍兴，距离乐客多绍兴店5分钟路程，有一家国内知名连锁超市的门店。该店的一位生鲜产品采购负责人在谈到这个竞争对手时表示，“我们正面竞争，经常进行针对它的市场调查。我们两家有不少供应商是相同的，它的动作我们都很清楚。”

“乐客多在结款问题上是让供应商非常头疼的！一开始，我们两家的生鲜蔬菜是同一个供应商，但因为乐客多结款不畅，这个供应商就和它断了生意上的往来，不然，供应商怎么会和我们联合起来针对它呢？”

“我们超市的面积是3000平方米，它是13000平方米，但是我们的营业额却达到它的三分之一。”

台州的一位曾经与乐客多接触过的供应商则质疑说，“乐客多7家店每天的销售额大概是140万，去掉60万的日常开销，只剩下80万了。而7家店要支付的供应商货款差不多110万，这样的门店怎么能正常运转呢？”近期，乐客多也是他和他的供应商们经常谈论的话题。

而前面提到的“接近乐客多高层的人士”透露的数据，可能更有可信度：乐客多如今7家门店平均每天的销售额在30万元左右，合计200多万元。

但即便如此，乐客多的业绩还是只能用勉强来形容。

2003年，乐客多在台州开出第一店时，单店每天的销售额就已经超过40万元。而今天，同样在七宝，在距离乐客多旗舰店龙城店500米左右的地方，乐购一家门店每天的销售额就在70万至80万元之间。

乐客多陷入了一个怪圈。销售不力——对供应商结款不畅——供应商价格和费用支持不够——销售不力。恶性循环。

“大卖场的利润主要来自销售毛利和供应商的支持。”如今任职于上海佳音视听广场的王歆说，他是零售业的“老人”，曾先后供职于乐购和物美。

“货款都结不出，还谈什么支持啊！”一位供应商抱怨说。

上海商情信息中心日前公布的《2005年年度供应商眼中的连锁商业》专题研究报告，提供了一个很好的佐证。

在大卖场中，“家乐福、大润发、欧尚和乐购被供应商普遍认为是收取费用较高的，而雅客多、物美、乐客多被认为是收费较低的”。

不知道到乐客多对供应商这样的“好评”作何感想。而具有讽刺意味的是，今天，正是处在收费坐标上端的“家乐福”来洽购处在下端的乐客多。

也许从另外一项指标中可以寻得答案。在信用指数（结款）方面，“乐客多、易初莲花、雅客多被认为是信用得分较低的连锁企业”。

如果可以把“收费能力”看成是渠道对供应商的“话语能力”，乐客多今天的处境就不难理解了。

其实，在供应链管理上的不力，对乐客多的竞争对手来说，始终是一个便于攻击的软肋。早在2002年，乐购30多位高管集体跳槽至乐客多之时，这样的梦魇就已经开始。

“你挖我的人，我断你的货”，通过胁迫供应商停止给乐客多供货，乐购在人事上遭受重创之后，给了乐客多一次有力的反击。

一位曾经经历这次风波的供应商反问道：“当时的情况下，在乐购和乐客多之间，你说我选择谁？”

　　内部耗“才”

但在2002年的时候，以沈建国为首、集体跳槽而来的30多位前乐购高管，撑起了新希望“垂直整合，为上游的乳业、肉食产品打开通路”的渠道梦想。

刘永好坦言自己不懂零售，但这并不妨碍他想要复制“康师傅＋乐购”的成功模式。“不能想象，一个不掌握流通环节的产业可以发展得很好”，“乐客多的管理团队，在零售业有着相当丰富的经验，都是全球最厉害的角色。把乐客多交给这样的团队，我很放心”。

知情人士透露，当时，面对顶新集团的挽留，30多位乐购高管开出了3000万元的天价。以此倒推，乐客多应该为此次“挖墙脚”付出了不小的代价，10％－15％的管理层持股比例应该是相当可信的。

如今，两年多的时间过去了，被乐客多员工称为“神”的沈建国，未能复制他在乐购的奇迹，而当年和他一起从乐购出来的王志东和吴俊德等人，已经去到了物美。就像当初乐客多一度被称为“乐购第二”，如今的物美也被业内人士戏称为“乐客多第二”。

并非没有人为沈建国喊冤：今天，内地零售业的竞争态势，与沈建国1997年刚到内地之时已经不可同日而语。并有数据为证：自1995年家乐福（曲阳店）在上海开出第一家大卖场以来，至2004年，上海的大卖场已经达到108家，而到2005年年底，这个数字有望达到138家。

一位业内人士也分析说，乐客多的门店一般都在二线市场——上海的两家门店分别在远离市中心的宝山区和七宝镇，投资回报周期比较长，如果再给沈建国多一点时间，“应该是可以做好的”。

但据乐客多内部员工透露，早在2004年6月前后，在董事会的压力之下，沈建国就已经进行过一个“百日维新”计划，采取了一系列降低成本的措施：包括裁员，降薪，制服回收，甚至是取消员工班车和报销等等。今天看来，这些措施并未能扭转乐客多的命运。

管理层主导的“内部改良”未能消除他们自身造成的内耗。

事实上，乐客多为管理团队付出的代价不仅仅是股权。在从乐购集体跳槽至乐客多以后，管理团队成员的待遇平均增长了50％。这在后来被业内人士视为乐客多的巨大负担。

但即便如此，依然无法保证团队的稳定。当初，在一种乐观情绪的鼓动下，出资方为管理层制定的目标，后来被证明是遥不可及的。“如果单店每天的销售能做到60万以上，管理层的回报就会很可观”，但“实际上，这些承诺后来根本没有条件兑现”。

来自乐购的管理人员为乐客多搭起了一个框架。随着乐客多的拓展，它需要更多的管理者。而台籍人士被给予了更多的信任，他们当时主要集中在乐购、大润发和好又多。

大润发的团队其时最为稳固，乐购在遭遇挖角以后也采取了一系列稳定团队的措施，唯一的可能只有好又多。随着大批好又多管理人员的进入，乐客多又面临着融合原“乐购”和原“好又多”两种管理风格的难题。

“实际上，乐购的人也好，好又多的人也好，谁都没能成为乐客多真正的核心团队。”而更大的问题在于，乐客多也没有培养出自己的管理人员。

“乐客多没有造血功能，李荣耀（副总裁）原来准备成立培训组，但由于人员频繁调动而干扰了计划，”一位乐客多员工抱怨说，“公司甚至没有一本像样的培训手册。”

在大润发和乐购都已经具备相对完善的培训体系，“店长、处长基本都从内部员工提拔”的同时，乐客多的人才来源主要还是“挖墙脚”。

这种混乱的状况很快反映到员工之中。有人不断在网络上披露管理层中的裙带关系，以及采购人员中饱私囊等所谓的“黑幕”。

“实际上，这些现象肯定被扩大了，这些所谓的‘黑幕’在业内几乎是公开的秘密”，“乐客多的情况肯定不是最严重的”。

而乐客多的“家丑”得以“外扬”，只是更多地反映了一个问题，“这是一直处于磨合期的团队”——有些人试图通过这种方式“让自己处于一个更加有利的位置”。

前述接近乐客多的人士在评价这个团队时表示，“所谓连锁最重要的就是统一、协调和细节，也就是黄光裕所说的copy的能力。一般来说，连锁店开到第3家以后就应该看到清晰的规范，但乐客多已经开到7家了，规范还没有形成”。

“沈建国、吴俊德等人都很有想法，但问题是，他们的想法没能统一起来。”恐怕这也正是“梦之队”最大的抱憾之事。

系统紊乱

与管理团队的毁誉参半相比，乐客多的信息系统，得到的更多是一致的恶评。甚至有人“恶意”揣测，现在使用的“国兴系统”之所以能够进入乐客多，完全是因为这家台湾公司的老总和乐客多前资讯总监私交甚笃。

内部员工投诉，库存数据根本不对，门店无法正常订货、退货；供应商抱怨，进货时价格是1元，退货时却变成1.1元了。更离谱的是，上海大华虎城店开业首日，就出了“结算价格比标价高，不得不人工退还差价”的状况。

“牙痛的时候，我们常常希望神经是死的。”在乐购和物美长期任职于资讯部门的王歆认为，对信息系统的诟病，实际上更多的是“为业绩不好寻找理由”，“重要的是保护牙齿”。

信息系统是商业规则和信息技术的统一，而“首先要企业的管理思路清晰”。否则，信息系统可能不得不去盲目满足某些需求。“比如，财务部门希望节流，而市场部门则希望开源”，“这些需求常常是不同的，甚至是相互矛盾的”。

企业提的需求不到位，软件企业觉得做得太累，这正是许多企业实施信息化“不得善终”的原因。

“连锁企业做不好更多的是因为人的原因。”王歆说。而一旦合理的运营规范不能形成，承载管理流程的信息系统就不可避免地成为替罪羔羊。

但乐客多已经没有足够的时间来“想清楚”了。（鲍辉春）

来源：21世纪经济报道

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