[蜂鸟优选培训]从培训到优选：GE接班人内部造

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GE从来就不缺乏优秀的领导人，之所以能做到这一点，是因为GE有一套完善的领导力培训体系。

　　GE基业常青的原因有许多，但其在不同的时期总能选拔最合适的领导者，是最重要因素之一。从1878年，爱迪生创建GE至今的127年历史里，包括现任总裁杰夫?伊梅尔特在内的9位总裁，几乎都从通用公司内部培养起来的。不仅如此，GE还源源不断地为其他公司输送高级领导人。据统计，历史上GE已经为世界五百强培养了出了170多位CEO，成为一个培养领导人的摇篮。而这一切都应归功于GE完善的领导力培训体系。

　　美国企业界的哈佛

　　在纽约总部，GE设有被誉为“美国企业界的哈佛”的克劳顿管理学院，这是GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮。GE的克劳顿管理学院有着明确的使命，那就是：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力。

　　自世纪50年代就开始建立，多年来，克劳顿管理学院形成了一套完善的领导力培训体系：从基层员工到高级经理人，处于职业生涯不同阶段的人才都能够在这里获得自己的所需。什么样的层级适用于什么样的领导力项目都有详细的安排。每级领导力项目都是一个“包”，涵盖了财务、人力资源、管理、GE价值观等等各种课程。

　　GE每年在克劳顿管理学院投入的费用高达10亿美元，用于培训5000—6000高级经理人员，他们分别来自GE在全球的业务部门。而克劳顿的教员，50%来自GE高层经管人员，其中包括GE前董事长兼CEO韦尔奇以及现任董事长兼CEO杰夫?伊梅尔特。

　　克劳顿村的教学方式也是非常独特的。在每一课程中，学员都被要求以行动为导向，带着问题来参加学习，学完之后还要带着行动计划回去。同时，强调案例研究，强调传播GE的实际经验与最佳做法。在一些课程中，业务部门的领导人会拟出具体的项目让学员去做。在一定的情况下，还组织学员与业务部门一起针对实际问题开展研究与讨论。

　　三个阶段培养领导人

　　在GE的极其庞大的人才培养体系，对于领导人的培训可以分三个阶段：

　　第一阶段：头5年。从GE的培训项目来看，第一阶段所做的就是提供初级培训项目，包括“财务管理培训”、“技术领导项目”等等，帮助从校园里新招聘来的员工实现从大学到工作岗位的转变，并提供轮岗机会以使他们获取不同的工作经历，发展他们。

　　第二阶段：进入本行业5—15年。此时他们已拥有了对一个团队的管理责任。他们对整个机构的业务有着广泛的参与并且有机会接触重要人物。换言之，他们有机会同他们所仰慕的高层人士——他们心目中的“榜样”——进行面对面的交流。而这一阶段GE的培训项目包括“新经理发展课程”、“中级培训项目”和“中级经理课程”，所做的就是让经理们成为真正的经理。

　　第三阶段：将他们培养成为该机构的决策者。此时他们对工作负有全权责任，这意味着如果有什么事没有完成，他们不能指责别人，因为那是自己的责任。这时他们已具有广泛的个人关系网络。换言之，他们获得了领导能力并且扩展了个人关系网。此一阶段，GE设置了“高级经理发展课程（MDC）”、“商务管理课程（BMC）”、“高层管理人员发展课程（EDC）”，这三门课程是GE最高管理人员的发展课程。每门课都为时三周半，在纽约的克劳顿村举行。

　　在杰克?韦尔奇担任CEO的二十年中，GE举办了280次此类课程，杰克?韦尔奇本人每次都参加授课。只有一次例外也是刚做完心脏搭桥手术。每次讲课，杰克?韦尔奇都要讲两到六个小时，教授领导能力。GE相信教授领导能力的最好方式就是由领导人授课。

　　各级领导力培训提要

　　高层管理发展课程 问题和战略、管理拓展课程、业务管理课程、经理人拓展课程、战略策划、战略文化变革、可信度、价值观

　　高级经理课程 以客户为中心的领导人、掌握个人领导艺术、领导能力的突破

　　中级培训课程 获得业务影响力、加速获得领导技能

　　新经理发展课程 运用、培养基本领导技能

　　领导力发展初级课程 GE领导基础、六西格玛绿带

　　GE领导力发展项目阶梯体系

　　14个步骤优选接班人

　　对于公司未来最高领导者的接班人，GE也有一套非常严谨的程序，一般要经过14个步骤：

　　1、CEO上任第一天，第一要事：拟选100位候选人名单。

　　2、长年考核办法：把100位候选人平时业绩按月用简报通告董事会。

　　3、CEO提出，由董事会研究确定候选人名单。

　　4、把候选人分三类：第一类为必然人选，包括机关的七大主管在内；第二类为热门人选，是最高主管直接领导的关键人物，包括表现最突出的主管；第三类为有潜力的人选，为表现引人注目，很有发展的人选。

　　5这些候选人中年轻人先放基层，再由基层向上提拔，最后选到机关任职，做最后的候选人。

　　6、选拔历经15到20年，在这期间100位候选人名单会有很大变化，不封死，只看变化与需要。

　　7、最后确定的3名人选往往不是一、二类，而以第三类居多，已成规律。

　　8、制订初选接班人的职务锻炼计划，用接班人的要求，去考量、培养、安排，以补足其阅历和能力。首先让他们担任那些与政府、工会、社区和合作公司经常有接触的职位，这种工作岗位对接班人的锻炼是十分必要的。其次是安排到急需取得突破性成功的风险岗位上去磨练。第三，到资本经营中最可能赚钱的公司去任职锻炼。第四，重点是第三类候选人，制订针对他们具体情况的升迁调动计划。

　　9、最后6年抓紧考核选定力度和速度，将候选人缩小到24名。对过程高度保密，连24名候选人自己在这6年中也没有觉察到自己在名单以内。

　　10、董事会的董事以了解业务为由，随时到候选人工作处了解情况，听取汇报或实地考察；通过了解候选人与员工的互动关系，看候选人的办事能力、决策能力和创造部门文化氛围的能力。通常他们要到候选人下属7到8个部门(重点是3到4个部门)深入调查。

　　11、董事们还通过私交(如打高尔夫球或共进晚餐等)，从人性角度认识候选人的为人、做事态度。考察大量的人际互动关系是GE公司选接班人的最大特色。

　　12、董事们自由集会，共议接班人的短长。而后再开董事会，董事会之前先由CEO发给每位董事一本候选人资料，其中包括候选人生活照片、工作经历、重要业绩、评估印象和CEO本人的意见，要求董事们审读，以便在会上发表意见。

　　13、董事会上如大家一致认为候选人情况比较清楚，此时会逐步缩小候选人范围，直到缩小到3人为止。此时，董事们已知花落谁家。但此时的CEO强调要多关注3人中可能落选的另外两人的优点，反复进行详细讨论。直到大家意见完全一致为止。

　　14、新CEO上任后，还要在原CEO直接带领下工作一段，另外还有两位副董事长辅佐其渡过“适应期”。

来源：培训

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