万达集团内部控制制度|万达集团：制度下的人性化管理

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每天早晨，大连万达集团副总裁李耀汉总是比公司别的员工提前来到位于大连市中心的万达大厦。万达大厦一共28层，金碧辉煌的外部装饰，令它在耸立的写字楼中间显得分外醒目。李耀汉办公室在顶楼，他没有乘坐电梯，而是选择了爬楼梯，这是他多年养成的习惯。在他的带动下，万达的很多员工都养成了清晨上班爬楼梯的习惯，这也成为万达．大厦一道特殊的风景。李耀汉非常重视身体锻炼，每天下班无论多晚，他总会抽出时间锻炼，几年如一日，雷打不动。“我感到身体是财富，智慧是财富，朋友是财富，这个财富是到手的财富，万达要做成百年企业，要实现这个目标任重道远，所以一定要好好珍惜自己的财富，才能更好的投身于万达上升、发展的进程中。”李耀汉说。

选人：为了使人力资源管理的速度跟上业务发展的速度，我们有两个原则：第一，针对远大目标我们有提前的准备；第二，宁缺勿滥。任伺项目，没有合适的人不干；合适的人，我认为是首要资本，他是所有资本和资源之首。

■问：万达目前在中国的业务发展非常快，在这种情况下，人力资源管理的速度怎样才能跟上业务发展的速度?

李耀汉：为了使人力资源管理的速度跟上业务发展的速度，我们有两个原则：第一，针对远大目标我们有提前的准备；第二，宁缺勿滥。任何项目，没有合适的人不干；合适的人，我认为是首要资本，他是所有资本和资源之首。宁缺勿滥的原则，是对人的尊重。你选择了一个人，三个月他走了，这属于双败。一个企业绝对不能说这个人适合企业就留下，不适合就走，这种简单的用人方式是不可取的。企业要对人才负责，不仅要让人才今天适合企业，而且要通过企业的培养使他能够长期适合企业。只有这样，才能够对企业、对他本人有利，最终达到双赢。

真正的以人为本就是为别人着想，人是第一位的。对于外界来说，万达的发展速度很快，但我们决不会为上项目而拼凑队伍。无论是项目还是公司发展，一定要有人才储备。一支有战斗力的队伍，才能打胜仗。

■问：那你们如何在业务飞速发展的前提下，把好人才关?

李耀汉：为了招到优秀的人才，我们有两个渠道：第一是外部招聘，第二是内部培养。空降兵和叠、平弟兵，两者并重。’我们不走形式主义，如果企业 i内部有企业发展所需要的人才，我们就用；如果没有，我们就从外部招聘。我们在招聘的过程中是非、常严格的。除了初筛、面试、综合考试之外，我们还有背景考核。背景考核很多企业都没有，而我们做得很认真。特别是对于关键岗位备选人才的考核，我们不放过任何细小环节。各分公司的总经理，所有他们以前做过的单位，我们都会去了解。包括他在学校里读书时的表现，我们也要通过他的老师去了解。虽然这样做很困难，但是我们必须这么做，只有这样才能保证队伍不出现问题。再一个就是内部培养。如果我们发现好苗子，我们就给他机会，在工作中不断施加一些适当的压力让他迅速成长。万达集团目前各地分公司的总经理，其中有一半是我们内部培养的。

(语录一)：“做人要注意三点，一不要贪，二不要懒，三要负责。从字面结构上来看，贪和贫很相似。贪是‘今贝’，今天是你的，明天就不是你的。贫是‘分贝’，宝贝都分了。自然就贫了。责是‘主贝’，敢于负责任的人才是宝贝的主人。”

管人：人难免有杂念，但是在制度面前我们让他有想法，没办法。制度严格是真正的保护人，制度不严是最害人的。最好的制度失去监督就会出问题。

■问：企业做大了，各地都有自己的分公司，每个分公司的总经理都很优秀，那么如何来管理这些人?

李耀汉：企业的制度建设非常重要。我们建立了十项制度，包括垂直管理制度、巡回审计制度、激励制度等。人难免有杂念，但是在制度面前我们让他有想法，没办法。制度严格是真正的保护人，制度不严是最害人的。最好的制度失去监督就会出问题。集团人力资源部、审计部按规定定期到各分公司进行考核。通过建立监督机制，让员工接受制度。如果有的人接受不了，我们有办法让他必须遵守。必须正确、客观地去理解“以人为本”，尊重人才实际上就是把每个人放在应该放的位置，这才是尊重。分工体现责任，协作体现精神。就像在足球比赛中，谁是前卫，谁是后腰，谁是守门员，要分得清清楚楚，但要想取得比赛的胜利，还需要大家的协同配合。

■问：那么万达分公司的团队如何来建立?不适合团队的员工怎么处理?

李耀汉：首先由人力资源部提出方案，把人员的基本构成和工作分析做好，然后大家共同讨论，虚拟的找出容易出现的问题，然后尽量提前规避，团队成功的概率就会相应地提高。每个人在组织中扮演一个角色，放在团队当中是否和别人互补，这是我们考察的内容。分公司“一把手”的选择非常关键，项目的成败他将起到很重要的作用。对于重点人才的考核，交谈非常重要，但不要过于严肃正规，一旦正规就很难把你所需要了解的东西了解到，从家庭、婚姻、父母许多方面漫无边际地去谈。说者无心，听者有意。在谈完后，要认真分析总结，找出我们需要了解的信息。

万达的一个特点，对员工一要关爱有加，二要充分信任，三要大胆授权。如果一些员工在工作中出现问题，我们的态度是理解信任、教育改变、帮助提高。一个真正好的企业就是培养人。你不能任意地说员工行与不行，企业要对员工负责任。末位淘汰制有利的一个方面是可以激励员工向上，但是为了淘汰而淘汰就没有意义了。

■问：俗话说，“将在外，君命有所不授”，你很强调监督，万达在22个城市有项目，你们怎么样进行监督?另外，制度多了，效率会不会降低呢?

李耀汉：明晰责任，分权管理。公司赋予分公司总经理的权力非常清晰。集团员工的考核任命、培养、调动使用是在集团人力资源部完成的。如果他们在行使权力的时候超出范围一定要在公司总部备案或者审批。制度之内，我们是执行者；制度之外，我们要开会决定，没有一个人有权超出制度决定。有人说国外的大公司制度非常健全但效率低，我认为是错的。国外的大公司不仅讲求效率，他们还注重效果。在速度和质量的问题上，我首先要的是质量，有了质量才有效率。在制度面前，你适应好了就会高效，如果效率低，说明你没有适应好，不是制度的问题而是你的问题。作为职业人，一定要适应企业的制度，这是职业人的基本素质。一个企 业要做百年老店，就要尽可能站得高看得远，个人要服从于企业利益，企业要服从于社会利益，如果看不到这一点，企业就做不大，人也做不好。部队强调纪律，纪律律人，规则律事，监督律行，没有监督的制度再好也是空的。

团队：我认为人才好选，组成一个好的团队很难。五个指头分开，个个都不错，但是能不能攥紧拳头，这就是人力资源部最核心的工作。

■问：对于人力资源部的工作，你最操心的是什么?

李耀汉：现在我最操心的是培训。王健林董事长对企业的培训工作也极为重视，在百忙中，他会定期为员工就企业文化、企业理念及价值观等方面内容对员工进行培训，培训既有形也无形，但是通过培训使企业搞好团队建设，既形成人才的合力也形成合力的人才，就不是很容易。团队建设的核心是人才合力，通过制度、目标、责任使所有的人才聚集到一起能形成一个合力。人力资源部的工作要想有所突破，一是团队建设，二是用好人才。每个人的积极作用在团队中都能够发挥，形成一个合力；如果人才在一起形成不了合力，而且都抵消，那么人才再多也没有用。我认为人才好选，组成一个好的团队很难。五个指头分开，个个都不错，但是能不能攥紧拳头，这就是人力资源部最核心的工作。为了把五个手指同时收起，而且特别有力量，从年龄结构、专业结构、阅历结构、性格兴趣等多个方面一考虑的越多，相对规避问题的成效就越好，所以，组合是人力资源发展的一个重要的方向。同样五十个人，排列组合不一样，团队合作的效果就不一样。今年，人力资源部要把数学的组合应用到人力资源管理上去，寻求团队组合的最佳效果。

人才合力的形成属于制度建设范畴，通过制度使每个人都知道我应该做什么，怎样去做，当然在做的时候也很难做到完美，需要大家不断来补充。制度制定下来，人力资源部绝对是制度的执行者，在执行制度的过程中，人力资源部绝对不能把个人的意见夹杂在工作当中。制度有问题可以拿到总裁会上大家来修改，但是绝不能认为制度不行我自己搞一套。

(语录二)“王健林董事长有三句话说得很好：老总勤奋，员工敬业；老总守则，员工规矩；老总自律，员工廉洁。”

万达介绍：大连万达集团成立于1988年，1992年改制为股份有限公司，是东北首批股份制试点企业之一。经过十几年的发展，已形成以住宅房地产、商业房地产、大型百货连锁店为三大支柱产业的大型企业集团。

在速度和质量的问题上，我首先要的是质量，有了质量才有效率。在制度面前，你适应好了就会高效，如果效率低，说明你没有适应好，不是制度的问题而是你的问题。

来源：易才网

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