卫哲从阿里拿走多少钱|卫哲：从小秘书到总裁

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会议室里，老板正在指点江山，激昂文字。
　　门外，一个身影察言观色。
　　虽然没有身处会议室，但他会判断什么时候老板的水喝完了，什么时候该进去倒一杯水，既不会打断老板说话的激情又显得恰到好处。
　　这个身影，就是卫哲。
　　那时他才20岁出头，是“中国证券之父”管金生的秘书。
　　对卫哲的采访，约在百安居中国区总部七楼的办公室，那是一个不大的房间，除了他的办公桌就是一个小小的圆桌，我们坐在圆桌边，像是进行“头脑风暴”。
　　今年他34岁，是百安居中国区总裁。
　　他也激情文字，前段时间，“欧倍德”中国店全部翻牌为“百安居”，在任期间有如此大的并购行动，他足以意气风发。
　　采访进行了1个多小时。快结束时，他从自己的办公桌上拿起杯子喝了口水，“察言观需”并不是所有人都有的品质。

　　少年得志，也是辛苦

　　说到卫哲，常要提到的是这个定位——“最年轻的500强公司中国区总裁”。年轻自然是好事，不过这也是用比别人每天多干一倍时间的工作换来的。每天14到16个小时的工作，5年干别人差不多10年的活。
　　如此少年得志，也是辛苦。
　　十多年的职场经验，他做了总结，最近写成一本书叫《金领》，开篇前言就说“一定要申明的是，写这本书不是少年得志后自信心极度膨胀的产物”。
　　他披露了未来的职业发展考虑，那就是希望回到商学院从事商务教学，做一名“卫老师”。不太相信，问他到时候真的能退得下来吗，已经到这个职位了，会不会骑虎难下？他笑着反问我，为什么退不下来。
　　他自比是物业管理公司，换了的话大楼不会倒。或许卫哲在，只是把这个大楼管得漂亮一点干净一点，而他走，仍然有一套程序在，换任何一个人都能接手。没有退不下来的道理。
　　或许他没有完全明白我的意思。
　　确实，没有退不下来的道理，这地球，离了谁还不是照样转。我相信他运用一个团队的力量在管理一个公司，是一个团队在谋划他所说的“一个S三个P”，就是“战略（strategy）、人（people）、流程（procedure）、项目（project）”，他也一直用在英国商学院学到的三句话来做他的CEO，其中一条就是程序大于权利，有一天卫哲不在百安居，公司仍然有一套程序在运作。
　　但是我想知道的是，到时，他自己能有退下来的这个心态吗？
　　他很肯定地说：“十年之后，教书，我肯定在教书。”那是他追求的理想规划。

　　不一样的“小秘”

　　大学学的是外事管理专业，也曾有过做外交家的梦想，不过第一份职业是做“小秘”，倒也没有心理不平衡，因为在管金生手下学了不少东西。
　　管金生求才若渴，善于从沙里淘金；万国证券富有朝气，这些都是客观因素。而主观因素是卫哲敢于也善于表现自己。
　　做小小的实习生，怎么能让大老板认识到你？
　　且听未来的卫老师细细道来：当时老板不让我干什么，翻译个年报，剪剪报纸，但你要看那么多剪报，老板哪几篇是看过的，你就要往这个方向引导，到后来就是他不看我的剪报中午就吃不下饭。中午他和我们一样吃盒饭，会问小卫剪报呢，问到这个，我就知道善于表现自己有成效了，他要见见这个作者。
　　做个秘书，卫哲也要给老板端茶送水，他说这都有技巧。什么时候去倒，估摸着老板一杯水喝了多少时间，讲话讲得多就得倒得勤一点，你在会场外边，什么时候去倒，又不能打断老板讲话的激情，什么时候光倒水不加茶叶，什么时候该带着茶叶进去，老板还抽烟，什么时候打火机里的油没了该换个打火机，这都得把握。
　　很琐碎的事情，说起来很不起眼，不过卫哲能够把这些事情做得很不一样。
　　在乎的是细节，因为当你是个小人物的时候，能做的只有细节。
　　当这些细节都做好的时候，老板知道，让卫哲再做复印倒水剪报等工作，那是屈才了。
　　于是，23岁的卫哲，成为了上海万国证券公司资产管理总部的副总经理。

　　曾经的被并购者

　　2005年4月27日，百安居亚洲区董事总经理纪司福宣布已收购欧倍德在华业务。
　　卫哲是最了解被并购者心态的。因为他以前服务过的公司曾经被并购过两次。
　　当万国证券被合并的时候，他离开了。是一种年少气盛，觉得“曹汉誓不两立”。既然是竞争对手，怎么可以在一个办公室一起工作，还要中午一起吃饭呢？现在想来，他承认那时是太过冲动了，如果不是那个年龄，不会仅仅因为并购而离开。
　　那个年龄，是24。
　　第二次离开是比较理智的，已经少了很多冲动。离开的原因很简单，他所在的永道和普华合并后员工的发展几率不是扩大而是缩小了，事实证明确实如此，合并之后6年，它才在中国区提拔了第一个合伙人。因为合并后全球几千个合伙人，裁了一批合伙人之后还是有很多合伙人。当时卫哲是合伙人的首要候选人，已经有书面的函告诉他回国之后就可以提升为合伙人，但他当时在英国总部，更加接近合并的中心，了解到一些当时在中国区还不大了解的情况。因为明白，所以就走了。后来也证明他的选择是明智的，写信告诉他要提他为合伙人的老板一年之后自己的工作也没了，当时和他同级别的人到去年才开始提拔为合伙人，并不是他们表现不好，而是中国区的人才饱和了，一直都没有提拔机会。
　　欧倍德的员工也会像卫哲一样，有年少气盛的，也会有恐慌的，因为知道公司被合并之后，第一反应就是减薪降职。卫哲去用自己的经历来说服他们。“我做的工作不错。”他说。欧倍德零售的核心层一个都没走，3个区域总经理，13个商店总经理都留下了。（顾筝）

来源：新闻晨报

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