【祝波善 简历】祝波善：本土专业型咨询公司模式探索者

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随着经济全球化的加剧和外资咨询公司的大肆扩张，国内管理咨询行业的竞争越来越激烈。面临强敌压境，本土咨询公司有无“中国式道路”可走？天强管理顾问，作为本土专业型咨询公司模式的探索者，通过短短六年时间，已成长为国内著名改制重组专家，引起了咨询业同行的广泛关注。天强公司在专业化发展道路上有哪些经验可资借鉴？又曾经遇到过什么困难？本土咨询公司又将如何面对明天？

创业，探索如何发挥知识推动企业和经济发展的巨大价值早在97年底、98年初，祝波善就萌生了创立管理咨询公司的想法。这源于他98年参与的“上海市形成知识经济新格局的战略研究”这一政府重点课题。

该项目课题是从以祝波善为主撰写的“关于上海必须加强对知识经济到来给社会、经济、科技带来影响的研究”的政协提案受到市领导的重视引起的。当时，市科委、计委、市政府发展研究中心、市政府研究室等多个部门成立了联合课题小组，课题作为上海市政府重大软科学研究课题立项，划拨经费逾百万，先后有两百多位专家直接参与了研究。如此浩大的研究团队和如此规模的投资都是上海市政府课题中罕见的。

当时的主要市领导亲自担任了课题领导小组组长，祝波善同志担任课题组秘书长。课题组最后形成了“上海市形成知识经济新格局的战略研究”总报告，这项报告为上海面向新世纪发展与进行十五规划提供了前瞻性的理论指导和思想支撑，今天仍然具有重大理论与现实意义。课题完成后，祝波善曾应上海市委党校、上海市社联、上海市教委、上海外经贸委等多家单位邀请，举行了20余场知识经济学术报告会。

但作为最早关注和研究知识经济给中国经济发展将带来的重大影响的人之一，祝波善也是最早看到国内在知识管理和利用方面不足的人。他发现，很多优势知识资源和重大课题项目研究成果往往散落在政府的各个处室，没能很好的用到实践中来。而知识是一种“流”，没有了流动、传播、使用和不断的积累、集聚，它的作用将难以发挥。如何才能真正把知识与“经济”挂钩，让知识发挥推动企业和经济发展的巨大价值，成为祝波善开始关心的首要问题。

当时，国内管理咨询行业作为知识经济下致力于为企业经营发展提供管理咨询等智力服务的新兴行业正开始兴起。国外的咨询机构已纷至沓来，但国内咨询机构整体水平却良莠不齐，社会上开始涌现的一些管理咨询机构很多是由离退休老专家组织几个熟人，靠经验积累和个人关系运作的，规模不大，也没有明确定位。

于是，在知识经济学术研究达到顶峰之后，祝波善毅然决然的离开了当时工作的机构科学学研究所，也放弃了某银行机构、政府部门等职位机会，而是决定创立一家为企业和中国经济发展难题提供具有可操作性解决方案，并进行市场化运作的知识型管理咨询公司。

西方有句谚语，船未出海时，你永远都不知道风浪有多大。在中国尚不成熟的市场经济环境下，从知识经济的理论探索到作为知识型的管理咨询公司的实际运作之间的巨大落差，只有亲身经历了，才能体会其中的艰辛和曲折。

祝波善先后拟就了九份商业计划书，但谈了九家，失败了九家。因为很多人对管理咨询行业不了解。另外，又对他从一开始就致力于打造富有品牌价值的咨询公司的设想不能苟同，因为，为此公司要三年后才能赢利。就这样，直到第十份商业计划书，才终于感动了投资人。

于是，1999年，“上海天强投资管理有限公司”、“天强（中国）管理顾问公司”（下简称“天强公司”）正式成立。“天强”的含义取自易经里的“天行健，君子自强不息”。

专注成就权威，六年成长为国内著名改制重组专家

企业的成功首先是战略定位的成功。国外咨询公司各自都有明确的定位，如波士顿以提供高端战略咨询著称，美世以提供人力资源咨询著称等。有了明确定位，业务才能进一步聚焦，公司才能积聚核心优势。很难想象一个连自己的定位、目标都不清楚的咨询公司能够为客户提供成功的咨询服务。而我们很多咨询公司自己恰恰忘记了给自己定位。而有些即使有很好的发展战略定位，却因为受外界环境的影响心态浮躁没能很好的坚持。

相对于跨国咨询公司，本土咨询公司的资源、能力相对较弱，积累也很少。在这种前提下，只有专注，才能专业。在面对“大型、综合和国际化”与“专业、特色、本土化”模式选择时，祝波善选择了后者。

根据中国处于转型期的特点，2000年天强开始定位于立足本土，立足变革，帮助传统企业向现代企业转型。坚持以“改制重组和变革管理咨询”业务为主，以“专业化、特色化”赢得市场。

在确立了业务领域后，天强公司进行了资源的有效整合：一是业务整合，放弃了过去曾投入大量精力培育且已开始赢利的一些咨询项目，如电子商务咨询和科技项目中介服务等，把所有业务重心和优势资源转移到企业改制重组咨询领域；

不过，走专业化道路最重要的一点是要学会放弃。就在前不久，国内一家营业额几十亿的大型超市找到天强，是经一家著名的外资咨询公司推荐介绍来的，知道天强做方案很细致、务实，想请天强为他们提供营销咨询，开出的咨询费用相当可观。说实在的，对于有些公司来说，这种送上门的业务是求之不得的。但经过慎重考虑，祝波善决定放弃。不是能力达不到，而是考虑到该项目不是天强的核心行业和核心业务领域，接受是对客户不负责，也是对自己长远发展的不负责。当时回绝这项业务时，市场部的同仁几次拿起电话又放下，真的是忍痛割爱。类似这样的例子还有很多。

二是人员整合，公司要求所有员工必须在改制重组咨询领域找到自己的定位，找不到的可以选择转型和离开，由此打造了一支对天强文化理念和价值观非常认同的核心团队。在之后的用人上，求职者个人是否与天强公司的文化理念、价值观相吻合是天强决定取舍的关键。

2002年的时候，有一位管理学硕士来天强公司面试，这位应聘者已有4年管理咨询公司工作经验，经过两轮面试，他能力和各方面表现都不错，是位难得的人才，公司初步考虑录用。但在最后一次决定是否录用的面试交流中，天强进一步明确是一家以改制重组为主的专业型咨询公司，坚持不做培训以及其他临时性项目，进来的员工也必须有一个专业选择。对此，这位求职者感到非常惊讶，据他入行几年的观察，管理咨询公司几乎没有不做培训的。现阶段，在中国咨询市场尚不成熟的情况下，培训是支撑咨询公司生存的保障。他对天强公司一直专注于改制重组专业咨询领域表示敬佩，同时也担心过于专业是否会带来市场风险。在征求个人意见，求职者不愿转变观念专注地做改制重组咨询业务的前提下，公司对这样的人才果断放弃。

经过严格筛选，天强现在已形成了一支非常有凝聚力的团队。目前，专职员工已近四十名，且70%是名牌大学的硕士、博士。

事实证明，在经过业务和人员的整合后，由于对改制重组业务领域的专注，天强逐渐在全国改制咨询市场声名鹊起。并从2002年起，一直保持了迅猛发展势头，现已成功为100多家大中型企业提供了改制重组与变革管理咨询。在改制重组咨询领域确立了全国领导者地位，并成为全国为数不多的年营业额过千万的管理咨询公司之一。

天强的发展模式获得了有关政府管理部门的高度认可与好评。同时，作为国内改制重组领域的著名专家，祝波善也多次受中国经济体制改革研究会、国家财政部培训中心、中国企业家联合会、全国工商联以及相关行业协会等邀请，每年出席数十场改制重组与变革管理高峰论坛，并作专场报告和主题演讲，传播改制重组与变革管理的先进理念。

倡导咨询面向实施的服务理念

尽管这两年随着市场经济的发展完善，大部分企业对于管理咨询公司已经有不少了解。但在企业客户与咨询公司合作中，通常仍存在两种认识误区：高估或低估咨询服务的价值。高估者容易神化咨询公司的作用，对咨询服务抱有不切实际的幻想，认为咨询服务是万能帖，贴哪哪好；另一方面，低估者则不太相信咨询公司的作用，把咨询公司当“枪手”，或者与咨询公司合作仅仅定位于公司形象的提升。可喜的是随着咨询业的发展，客户也变得逐渐理性，他们比以往更清楚自己要什么，咨询公司能帮助他们实现什么。

事实上，管理咨询的成果作为一种智力产品，80%以上是以无形价值的形式体现的。最后的咨询报告本身作为咨询成果的载体，并不能完全表明咨询价值的高低。价值的最终实现必须建立在咨询公司与客户双方良好合作、互动的基础上。

从创立公司之初，祝波善就明确提出，天强公司的咨询特色是与客户共同思考，为客户提供面向实施的咨询方案，把改制重组经常面临的观念上的难题通过具体的实施操作来化解，开创了宣讲会和客户共识会，把有形服务与无形服务相结合，启发客户自己主动思考，与天强顾问一起来解决问题。

天强公司曾长期服务过一家电力行业客户，该客户是一家员工几千人的大中型国有企业。2002年，该企业通过多方了解找到天强，请天强为其提供改制重组咨询。由于行业的特殊性和公司历史遗留问题，该企业改制时涉及到方方面面的利益协调，实施难度很大。在改制方案完成进入实施阶段的最初半年左右时间里，这家公司的总经理每个月都专程飞到上海一次，在机场与祝波善先生会面，专门针对项目实施中遇到的难题进行咨询交流，一谈就是两三个小时。每次谈完后，客户都有豁然开朗的感觉，然后再直接坐飞机回去。现在，他们又请天强做了战略变革管理和组织架构设计咨询。公司每年的年度总结大会也都邀请天强负责人参加，并安排专题报告时间，公司每年重大计划的制定也都会请天强做顾问参谋。

经过改制和战略变革管理咨询后，这家企业在管理、市场等各方面有了很大起色，他们的发展模式受到了上级单位的极大肯定，很多同行都前去参观学习，该企业也主动向同行推荐天强。可以说，老客户的口碑相传，为天强公司在咨询界建立了良好的声誉，也是天强公司业务不断发展壮大的关键。而这一切，都是建立在咨询面向实施的务实作风和服务理念基础上。去年天强五周年庆典上，客户代表对天强的评价也正说明了这点，“天强不是夸夸其谈的说道者；天强不是喋喋不休的理论家；天强是脚踏实地的创新者。”

同时，天强团队本身的管理也是从面向客户的。如实行矩阵化和流程化管理，在具体项目上遇到矛盾和分歧时，谁最能代表客户利益就听取谁的意见，建立起了为客户提供最有价值的服务的从业理念。

未来，致力于中国本土企业资源整合和战略管理能力的提升

在祝波善看来，管理问题是中国企业新一轮发展中面临的重大挑战之一。是否拥有一套前瞻性、系统性的战略管理体系，是否奠定了基本的管理框架和组织体系，是否具备不断优化的内部运作、监督、考核体系，是否拥有可以凝聚人心的企业文化体系，将考验着众多的中国企业能否实现持续增长。

因此，他率先提出并积极倡导“改制是为了发展”、“改制不仅是产权改制，而应是改制和重组系统筹划”，“企业兴，则产业兴；产业兴，则国家兴。”从企业的改制重组，到企业的组织优化和管理提升，再到产业的发展和国家的振兴，他带领天强人坚定不移地履行着“企业重组与变革的智力伙伴”的追求；坚持不懈地实践着“致力于中国本土企业资源整合能力和战略管理能力的提升”这个富有挑战性的使命。

现阶段的中国企业肩负着市场化与全球化的双重使命。祝波善始终认为，文化与管理的关系犹如土壤与庄稼，真正全球化的企业一定是基于本土文化之上的企业，简而言之，世界级的美国企业一定是根植于美国的文化，世界级的日本企业一定是根植于日本文化。由此，现阶段的中国企业家也必将承担起推动根植于中国本土文化基础上的管理体系的创立和完善。

《华为真相》中写到，“大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家”。祝波善的愿望正是通过提供智力服务，与更多本土优秀企业家共同承担这份责任，从哲学层面上思考中国本土企业的管理。

来源：慧聪网

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