耐克掌门人儿子|耐克掌门人菲利普·奈特：从直觉走向理智

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从1999年开始，奈特把更多精力放在如何运营公司上。他所做的第一件事就是组织一个新的管理团队，除了依靠公司的一些老经理外，还从外界招聘了一些关键的管理人员

　　刘柳

　　不久前闭幕的雅典奥运会，对世界头号体育用品公司耐克来说也是一个展示其实力的盛会，耐克生产的适于高速奔跑的系列运动鞋，赞助了来自世界各地的运动员。由耐克赞助的运动员，仅获得的金牌数就达到了50枚，其中包括男子1500米冠军摩洛哥选手奎罗伊、男子100米比赛获得前四名的运动员。

　　耐克的气势不仅仅体现在跑道上，截至今年5月31日的2004年财政年度，耐克利润近10亿美元，比上年增长27%；销售收入123亿美元，比上年增长15%。公司股票也随之上升到78美元一股，比去年增加37%，而标普500指数平均增长仅为9%。

　　创建耐克

　　1958年，耐克的创始人、CEO菲利普.奈特在俄勒冈州大学读书，他还是校田径队选手，深感美国没有生产过一双真正好的运动鞋。“那时美国的鞋子都是轮胎厂造的，5美元一双，跑5里，脚就流血。”他说，“德国的鞋子虽舒服些，但要30美元一双。”

　　学校的田径教练比尔.鲍尔曼对德国运动鞋的质量也不满意，他亲手制作的鞋子，虽然外表难看，但轻巧舒适，让运动员跑出了更好的成绩。1964年，奈特与鲍尔曼一起，各出资500美元，创建了蓝绶带运动鞋公司，鞋由美方设计经销，在日本制造。

　　由于最初销售收入太低，奈特一直兼做会计糊口，直到1971年才辞去兼职。1972年，蓝绶带更名为Nike(耐克)，是希腊语“胜利”之意。1975年， 为降低生产成本，耐克将日本的生产线转移至人力成本较低的韩国与台湾，后又扩大到印尼和中国大陆。

　　上个世纪70年代的健身运动的发展，也带动了耐克的快速发展。美国最大制鞋商阿迪达斯曾对耐克不屑一顾，但到了80年代，阿迪达斯遭到了体现叛逆意志的耐克迎头痛击，逐渐丧失了运动鞋市场的霸主地位。

　　创新＋名人营销

　　到目前为止，没有一家公司像耐克一样在名人营销上竭尽全力。

　　奈特认为，用顶尖运动员做代言人，能扩大品牌接触消费者的广度与深度。现在，耐克每年2亿美元的营销费用，很多都花在著名运动员身上，如篮球运动员迈克尔.乔丹、网球运动员安德烈.阿加斯等。

　　1985年，耐克用数百万美元礼聘NBA超级巨星迈克尔.乔丹担当发言人。在乔丹的顶盛时期，耐克占据了篮球队市场的绝对优势地位。“菲尔.奈特和耐克把我变成了一个梦幻人物。”乔丹曾感叹道。

　　1996年，继乔丹的赞助活动之后，耐克又以5年约1亿美元——体育史上最为昂贵的广告合约，签下了高尔夫球天王巨星老虎.伍兹。为游说伍兹加盟，奈特像影子一样跟着他在高尔夫球场打球。2000年10月，耐克重新与伍兹签下了5年合约。

　　当然，仅仅利用名人造势是不够的。1987年，由保罗.菲尔蒙于1981年创立的锐步，以9.91亿美元的销售额、30%的运动鞋市场占有率，超过了耐克5.97亿美元的销售额及18%的占有率。在这场争霸战中，锐步产品的时尚感和对妇女消费人群的关注起到了决定性的作用。

　　此后，耐克也不得不加强对产品时尚感的研究。20世纪80年代末，耐克推出的气体鞋，利用乔丹的篮球绝活进行市场营销，一时畅销全球。

　　1990年，耐克的占有率从1989年的25%升至28%，而同时期锐步从24%下滑至21%。这次成功的反扑让耐克意识到，在产品创新的基础上进行促销是最有力的法宝。耐克每年能够推出12万种新产品，目前正在测试一种让奔跑者感觉像光着脚跑步的鞋子。

　　走向理智

　　锐步的成功让奈特开始了更多的反省。耐克曾以反文化自居，尊重逆反和冒险，鄙视大公司的条条框框。比如从1997年到1999年，耐克还没有一个首席财务官。耐克充满着学校的气氛，员工们穿着运动鞋和运动服来上班。

　　“我们一直没有伟大的计划，依靠着直觉在增长。”奈特承认，“但随着我们成为行业第一，就必须改变以前的文化而有所规划。在纪律和创新、创造力和组织机构之间寻找到一种平衡。”

　　从1999年开始，奈特把更多精力放在如何运营公司上。他所做的第一件事就是组织一个新的管理团队，除了依靠公司的一些老经理外，还从外界招聘了一些关键的管理人员，如1999年从百事可乐招来的CFO 布莱尔。

　　过去，耐克的文化鼓励地方经理为扩大市场份额大笔花钱，而不管利润是多少。1998年，在赞助巴黎世界杯足球赛时，耐克竟然比预算多花了100万美元，让华尔街怀疑到底有没有人管这事。

　　现在，耐克新的经理层引入了矩阵结构。耐克的总部决定推行什么样的产品以及如何做，地区经理没有以前那么大的自主权了。

　　耐克还改善了自己的供应链系统。以前公司在全世界有着27种不同的系统，相互之间不能对话。花费了5亿美元建立新系统后，现在产品式样传输和加工时间都加快了，毛利从5年前的39.9%增加到2003年的42.9%，新鞋上市的时间也从9个月缩短到6个月。

　　为了减少对运动鞋的依赖，耐克还并购了一些互补的品牌。2004年8月中旬，公司花430万美元购买了服装品牌Official Starter Properties。此外，耐克还在向女消费者、足球、网球、室外活动等新市场扩展。2004年，在欧洲足球市场，耐克以35%的份额第一次超过了阿迪达斯的31% 。

　　低调管理者

　　虽然奈特年轻时对运动很着迷，但他还是一个善于控制自己感情的人。当他变得很兴奋时，从来不会大叫大嚷或激动不安。在众人面前，奈特看起来和蔼可亲，还有一点僵硬和害羞。

　　与耐克总部2700名雇员一样，在与人交谈时，奈特总是下意识地看一下客人穿什么样的鞋子。

　　奈特在努力保持着耐克的传奇。他说自己最怕的事情就是有一天孙子辈问自己，什么是耐克？

　　但耐克在欧洲的高价鞋销售量开始下滑。在美国，竞争对手如K-Swiss、Diesel和Puma的需求有所上升，阿迪达斯也加大了对美国篮球运动用品市场的进攻，而目前耐克占据这个市场60%的份额。

　　奈特到现在还没有任命自己的接班人，这位66岁的CEO在这个问题上，留给了外界过度的猜测和不安 。

　　菲利普·奈特 个人小档案：

　　1938年出生

　　1959年获俄勒冈大学商业管理学位

　　1962年获斯坦福大学MBA学位

　　1962年与比尔.鲍尔曼成立蓝绶带运动公司，1972年更名为耐克

　　担任公司CEO、总裁、董事长至今

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