企业文化变革和企业组织变革的异同|管理哲学→企业文化→组织变革
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企业的成功取决于把职工的积极性和才干与企业的目标结合起来。在市场经济条件下，企业的目标应始终围绕“顾客”这一中心做文章，也就是说企业应使其提供的产品或劳务让顾客满意。树立这一理念就是管理哲学的范畴。企业管理者是否遵从这一管理之“道”将是企业成败的关键。现代企业对“顾客”的概念已有延伸，分为内部顾客（企业员工）和外部顾客（用户）。企业管理所表现出来的成果应使企业的内外顾客都感到满意。从而，现代企业提倡人本管理思想，提出企业管理要以人为中心，尊重人、关心人，调动人的积极性，依靠全体员工发展企业。作为代表人本管理思想的最高层次，深刻体现人本思想的企业文化建设也越来越受重视。
我们知道，文化是人的主观意识对客观存在的一种反映。企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。正因为企业文化的内涵包含企业管理工作的方方面面，因此构建企业文化对于管理者来说很重要，它可以把管理者的管理理念逐步渗透到全体员工中间，从而引导全体员工主动去实现企业目标，促进企业的发展。
所以，管理哲学和企业文化作为一枚硬币的两面对于企业管理工作是必不可少的。管理哲学指导管理工作，而以管理哲学为核心的企业文化建设把企业管理者的理念培育成全体员工的共同价值观，形成推动企业走向成功的强大动力。
在上述管理理念的指导下，企业的管理体系的建立应以营销导向为依据，企业的一切工作目标应使用户满意。而目前大多数生产性企业采用职能型的横向部门和层级制的纵向划分这样一种组织机构，其主要不足是：狭窄的职能眼光，不利于满足迅速变化的顾客需要；一部门难于理解另一部门的目标和要求，职能部门之间协调性差等（暂不讨论这种组织机构的优点）。因此有必要进行组织变革，主要是组织整合及组织运行机制的再设计。
之所以需要进行组织整合，是由于生产型组织在工作上相互依赖，在组织上纵向划分为几个层级，横向上分化为多个职能部门，甚至有些企业其下属机构的设置在地理上还不在同一空间。传统的企业组织整合与协调方式是由简单到复杂不断演化和发展的，随着企业规模的扩大、工作复杂性的提高和劳动分工的细化，企业的整合和协调机制也不断发生变化，其序列关系一般为：
↗工作过程标准化↘
相互调整→直接监督→工作成果标准化→相互调整（项目小组或矩阵组织）
（简单的直接接触） ↘工作技能标准化↗
而这些组织整合方式取得效果的程度又受限于企业组织体制的设计，即各部门，各单位的责任中心形式的确定和工作绩效考评维度的设计
现代企业作为独立法人，一般采用投资中心责任体制，而企业内部的整机厂及元器件厂则分别采用模拟利润中心和成本、费用中心；销售部门采用收入中心。虽然各个层级及部门的责任中心体制之间有联系，但由于侧重点不同，目标管理的结果并不总是适应满足顾客这一企业管理的最终目标，而带来的结果还可能造成企业人力资源的浪费（即可能发生某一部门的工作超前或推迟完成，以至影响相关部门工作的有序运转。一般，工作超前的部门其成员的积极性较高，但是这种积极性产生的结果并不是企业所迫切需要的，因此不可能对这种积极性进行激励，所以说超前的工作行为会造成人力资源的浪费；同时这一部分员工的积极性由于得不到激励，进而会降低其工作动力，又可能造成工作推迟完成，这同样使相关部门的员工得等待，而这种等待也是人力资源的一种浪费。）
正由于存在上述现象，我们试想能否对现有的组织运行机制进行再设计，而在这方面日本的准时生产制的管理思维为此尝试提供了有益的借鉴：
保持现有的职能部门的架构，依据营销导向的管理理念的指导，重新设计各职能部门在企业的管理体系中的层级，保证每一层级的部门的工作成果输出准时满足于上一层级部门的输入需求，并以此设计各部门工作的考绩维度。在这种思维的指导下并考虑管理哲学及企业文化，尝试建立如下的生产性企业组织运行机制：
顾客的需求
R↙↗O O↖↘R
内部顾客的需求 外部顾客的需求
↓↑ ↓↑
企业文化建设 内、外营销部门
↓↑
整机厂或总装厂
↗↙ ↘↖
设计部门 元件厂或零部件厂
↖↘ ↙↗
各职能部门
注：R：需求，O：工作成果输出；
该运行机制的中心思想是处于上一层级的部门制导下一层级部门，而下一层级的部门必须准时提供上一层级部门所需的工作成果输入，并保证工作成果合乎要求。（上述的层级划分有时候也会有点变化，如可能整机厂直接对职能部门提出要求，这时相应职能部门的上一层级就变成整机厂）
通过企业文化的构建把上述管理层级的设计及运行机制的思路转变为全体员工的认识，并通过一些制度文化来保证其顺利进行，那么就可以克服现有职能型组织结构的缺点，调动员工的积极性，并把员工的个人目标调整到与企业满足顾客需求的最终目标相一致，推动企业良性发展。
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