平衡计分卡用于绩效管理的核心内容|绩效管理　平衡计分卡发挥核心功效

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德勤会计师事务所最新调查显示：中国有一些企业已在使用平衡计分卡，但与平衡计分卡的初衷有一些背离。

　　世界“四大”会计师事务所之一德勤会计师事务所（下称“德勤”）的最新调查显示，香港企业在绩效管理方面虽稍胜于内地企业，但两地差距已逐渐拉近。与此同时，两地企业在均衡绩效管理制度的推行上仍落后于欧美企业。

　　德勤会计师事务所访问了总办事处设于北京的６０家中型企业和上市公司的高级财务人员，分析内地企业推行全面绩效管理制度的情况，在财务、客户、学习与成长、内部流程及战略认知等各方面了解这些企业对本身表现的评估。

　　德勤会计师事务所认为，要改善绩效管理，平衡计分卡ＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅｃａｒｄ，简称ＢＳＣ是一种较好的管理工具。负责此项调查的德勤营运管理咨询服务中国主管合伙人刘伟杰表示：“香港及内地企业若要取得过人的业务表现，平衡计分卡是不可或缺的工具。”

　　德勤贾裕泉博士告诉《财经时报》，平衡计分卡由哈佛大学商学院教授卡普兰和诺朗诺顿研究所（ＮｏｌａｎＮｏｒｔｏｎＩｎｓｔｉｔｕｔｅ）的诺顿于１９９２年提出，强调平衡财务和业务评估的重要性。作为一种全新的组织绩效管理方法，平衡计分卡于２００１年年初在中国开始流行。

　　“在国外，最初绩效管理的含义侧重于判断哪个上市公司有投资价值，传统的绩效管理集中在财务指标上，但资本市场上多次出现了公司年报盈利状况很好、之后业绩出现重大滑坡的案例。为了对财务指标好与投资价值低这一偏差做出合理解释，卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡理念”。

　　内地香港侧重点各异

　　德勤此次调查结果显示，尽管内地企业逐步赶上香港企业的绩效管理，但两者在绩效管理的关注点上有明显差异。“内地企业在绩效管理上较注重顾客方面的因素，而香港企业则较重视学习与成长的因素”。

　　刘伟杰说：“香港企业尤其注重学习与成长，这可能是由于香港经济正在转型，从服务业为主的经济转为知识型经济，员工因此成为企业的重要资产；内地企业日益意识到投放资源发展人力资本的重要性，因为这会直接影响个别员工及企业整体的表现。”

　　德勤会计师事务所分析说，内地企业对客户的重视，是由于内地生活日益富裕，顾客对产品及供货商的要求不断提高。内地生产商也逐渐以顾客为主导，按顾客的品味提供所需的产品或服务，以迎合他们的需要及需求。

　　与香港比较，内地企业在评估绩效上较集中于财务方面的表现。德勤认为，这可能由于绩效管理制度在内地属于较新概念，受访企业仍处于推行初期。

　　刘伟杰指出：“虽然内地企业在推行绩效管理制度方面尚在初期，但调查结果充分显示，内地企业愈来愈注重通过绩效管理借以提高在国内外市场的竞争力。”他建议，内地企业必须进一步改善现行绩效管理及评估制度，通过一系列指标，掌握在业务表现及战略推行上的整体情况。

　　“要改善绩效管理，平衡计分卡是其中一种较好的管理工具，可把企业的目标及战略转化为一系列的表现指标，为战略性评估及管理订下准则”。

　　有关资料显示，平衡计分卡的推行可为企业带来好处，包括订下明确清晰的战略、提高员工的决策能力、推动工作流程与架构的改革、加强各部门在职能上的配合以及把资源优先分配给重要的战略性措施等。

　　财务指标仍最重要

　　贾裕泉介绍说，平衡计分卡包含四个方面。“一是财务指标，此外三点为非财务指标，分别为客户、内部流程和企业创新与人员培养。平衡计分卡强调一方面追踪财务结果；另一方面密切关注能使企业获得未来增长潜力的非财务指标”。

　　他解释说，仅仅依靠财务指标衡量绩效管理，会使得企业长远盈利能力的开发力量不够。比如一家房地产代理企业，在获得实实在在的回报前，至少要提前１－２年进行项目储备，但其前期付出的费用在当年的年报上显现的只是成本，而非业绩。

　　德勤调查结果显示，内部流程是内地企业与香港企业第二大绩效评估因素。贾裕泉说：“资本市场要求规模扩张，会使得企业越来越庞大，必然内部管理越来越复杂。而内部流程解决的正是在公司越来越大时，管理还能有效率。”

　　平衡计分卡的另一指标为企业创新与人员培养。贾裕泉告诉《财经时报》，国内已有一些企业遇到这一问题。“很多公司没有建立长远的接班人计划和人力资源培养计划，再加上业务骨干全部配备在一线的关键岗位上，面对新出现的市场机会，只能眼睁睁地看着市场被竞争对手拥有。”

　　贾裕泉强调说，平衡计分卡并非认为财务指标不重要，而是需要取得一个平衡。“这就是取名为平衡计分卡的原因。短期收益与长期收益的平衡；财务指标与非财务指标的平衡；外部计量（股东与客户）和内部计量（内部流程、创新与人员等）的平衡”。

　　“从对企业经营业绩的评估角度来说，财务指标仍然是最重要的，大致占到７０％—８０％的比重。要保证企业的长远发展，另外三点也得做好。”贾裕泉说，许多企业在年初定指标时，会囊括财务指标与非财务指标，但当年底财务指标一吃紧，就忘了还需要在另外三个指标上下功夫。

　　内地距平衡计分卡多远

　　“平衡计分卡作为一种概念，自２００１年传入中国后一直比较热，众多研究人士和企业界在积极讨论其推广与运用问题。但现实情况是，平衡计分卡的使用目前在国内还不太普遍。”贾裕泉说，这种背离与中国企业的现实状况密切相关。

　　有关调查表明，截至２０００年，《财富》杂志公布的世界前１０００位公司中，有４０％的公司采用了平衡计分卡系统。

　　贾裕泉解释道：“在中国的许多行业，粗放式扩张阶段还远远没有结束。”

　　他建议，对于处于完全竞争行业的企业，应该实施平衡计分卡以建立精细的战略支撑体系，譬如家电行业，仅仅依靠价格战，终究不是一个长远之计。

　　贾裕泉还告诉记者：“中国有一些企业已在使用平衡计分卡，但与平衡计分卡的初衷有一些背离。”在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好，但很多企业并未将其与员工业绩考核直接挂钩。在中国，平衡计分卡的运用往往以解决奖金发放问题为初衷，而不是首先以支撑企业经营目标的实现为目的。

　　他解释说，平衡计分卡的最初动机，是为了探究为什么许多上市公司的财务指标很好，但不具备投资价值，但其后卡普兰将主要精力放在如何让平衡计分卡在企业内部管理中发挥效用。贾裕泉说，中国企业对最底层工作人员的考核指标繁多，但到部门这一级会弱很多，到公司层面基本上没有考核指标。

　　“德勤建议企业要更为重视公司层面的管理目标，然后将公司目标层层分解到每一个人。”贾裕泉说，一个完整的业绩管理体系，包括设立考核指标、确定目标、制定考核办法和薪酬激励政策四个方面。而平衡计分卡主要针对公司层面的指标设立，对于很细致的工作，理论并未提供，这使得平衡计分卡的运用，需要基于行业知识和专业经验来进行大量的细节设计工作。

　　不可否认的是，目前中国企业的现代化企业管理正处于起步阶段，迫切需要借鉴国际上先进的管理思想和经验。作为一种先进的管理理念，平衡计分卡无疑为企业的科学化决策奠定了坚实的基础。

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