[国企绩效考核细则]国企绩效考核误区

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绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。为了满足市场经济对企业的需求，同时维系企业自身的生存与发展，企业内部的各项管理行为，包括绩效考核，必须以科学，规范和有序的方式运转。在当前国企的改革与发展过程中，越来越多的企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用，与此相伴的另外一个现象是大多数国企经营者对绩效考核普遍存在困惑，包括绩效考核目标的设置，过程操作及结果应用等。因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题，已成为企业，尤其是国企经营管理工作中的当务之举。

总体看来，在当前的企业绩效考核工作中存在以下几方面认识上及操作上的误区。

首先，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系。

绩效考核的实施必须有一定的基础和前提保障，在企业的人力资源管理与开发过程中，工作分析，即明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。

在当前的国有企业中，大多数企业的工作分析工作并未得到有效的开展，对企业内部各工作团体及人员工作职责的界定大多是模糊不清的，这是国企多年沉淀下来的一处弊病，自然导致难以对其工作完成的好坏进行衡量。

第二，对考核工作的组织与实施不够规范，严谨。

国有企业在组织考核工作时，存在一个很普遍的现象，即人事部门或人力资源部门负责实施业绩考评，企业的组织部门负责实施党组织系统的考核，二者的考核工作或者是独立开展的，或者是并行的，这势必导致二者的考核工作在时间上及内容上出现重叠或冲突，造成一定程度的人力资源浪费，占用大量的工作时间并极易引起员工的抵触情绪。这类由体制导致的问题是绩效考核工作难以解决的问题。

在企业的考核工作中，单就人事部门或人力资源部门所开展的业绩考评工作而言，往往会出现考评的组织者与实施者在职责上的相互混淆。一方面，人事部门即负责考核工作的组织与策划，同时又承担了具体的实施操作职责，这势必影响考核工作的效率与效果。作为企业的核心部门职能部门之一，认识部门的职责应定位于对考核工作的组织及策划，即负责制定考评目标、规范考核的主体内容、指导各具体考核工作单位的考评实施与结果运用；另一方面，在有些企业中，各级各类被考评的工作团体或员工个人的实际工作性质与工作内容存在很大差距，人事部门难以对这类工作差距进行有效的区分与鉴别。这样，在企业中就会出现两种极端的考核方式：或者是人事部门制定单一的考核内容与指标，并推之于工作性质及内容存在很大差距的被考评单位中。或者是各被考评单位放弃接受人事部门的指导，自行拟订本部门或工作团体的考核方针及操作内容，自行负责绩效考核的全过程操作。这导致企业难以从宏观上对绩效考核工作进行规范化管理，无法进行各被考核工作团体或员工个人之间的横向对比，部分丧失了考核工作的意义与作用。

就绩效考核所针对的考核对象而言，多数企业关注的对象是员工个体，而事实上至少存在两个层面上的被考评者——工作团体和员工个体，因为企业的经营管理目标是直接分解并赋予各工作团体的，再通过团队将企业的经营管理目标间接分解到员工个体。对员工个体绩效考核的最终结果是促进员工进行客观的自我评价，使其致力于个体的不断进步，以最终实现预定的工作目标。对员工个体绩效的考核是所有绩效考核工作中最小的工作单元；工作团体层面上的绩效考核有助于员工之间的努力合作、促进团队建设，以最终实现企业直接赋予这一工作团对的工作职责与目标。

第三，绩效考核的内容指标建构不够完善。

国有企业在实施绩效考核时，多数企业关注的内容集中于两方面，一方面是员工个体的德、能、勤、绩，另一方面是员工个体或工作团队对企业的经济贡献程度。现有的管理学几心理学研究成果已经表明，对以上两方面内容的考核并不能全面地涵盖工作团队或员工个体工作绩效的所有组成部分。另外，类似于德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免在实际考核过程中出现考核组织者的随意主观性判断，丧失了考核工作的严肃性与有效性。

在此，考核工作应遵循的思路有两点。一是考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，考评的指标应尽量简洁，在数量上无须过多、过繁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的骤增，并且难以区分各考核指标之间的权重对比；二是在确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。但无论在何种类型的企业中，考核的指标大体上均包括以下几方面，即工作任务完成的数量、质量及实效，学习与创新能力，对成本的控制以及外界环境中其它工作绩效的考核，还应包括对其工作业绩构成影响的工作动机与态度、工作技能及个性特征等因素的考察，对管理者的考核还须加上对其管理技能的考评。最后，对考核结果的运用与处理方式不当。

如何分析并运用绩效考核所获得的结果与在实施考核工作之前对考核目标的设想有极大关系。从总体上看，存在有两个层面的考核目标：一是进行员工或工作团队工作业绩的总结，当前国企的考核工作多数停留于这一层面：二是进行过程控制，在业绩总结的基础上，建立与绩效考核工作相关的结果反馈、激励机制、薪酬制度及培训体系，即分析员工或工作团队的实际工作表现，实施客观的奖惩，为其发展提供培训，开发其潜能，最终达成企业的管理目标。

多数国企之所以没有达到第二个层面上的考核目标，究其原因仍在于以上所进行的三方面分析，即在实施绩效考核工作之前的基础性铺垫工作不完备、考核工作的组织实施不严谨以及考核的内容指标设计不够完益

客观地分析并把握当前国企改革进程中，在绩效考核领域出现的种种问题，并作出合理的解释与规划，是提高国企管理平台的必备条件。同时也应看到，绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模式，企业在考核工作中面对难题时，只能采取循序渐进的方式，谋求对问题的逐步解决。

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