高级主管职位高吗_应征高级主管必备五大要素 历经三个步骤得晋升

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　　◆确定你的确符合该公司的要求标准，也就是具备应有的背景、工作经验和才能。

　　◆让负责招聘的人力中介注意到你，或发现你的才华。◆淘汰在第一、二阶段入选的应征者。不过大家比较看不出来的，是每个步骤中的游戏规则都不同，在这三阶段中要脱颖而出，所必备的条件也各异。那么要晋身高级主管必须具备什么条件？

    应征高级主管必备的前五大要素

　　第一要素配合企业文化第二要素人际相处技巧第三要素过去有重大表现第四要素策略性思考能力第五要素沟通技巧

　　如我们所预料，企业对人选的要求，和许多执行长们所谓的一般主管必备条件，有许多相仿之处。第三大要素是过去有重大表现，毕竟观过去可以知未来。如果你在校成绩优秀，又有过领导活动的经验，在工作刚开始时的表现多半会比较突出。起步走得顺，担当大任的机会就多。所以也无怪乎客户想看的是你从前累积的战果了！事实上，这一点是在三个阶段中，皆被列为重要的要件，不论是征才的雇主或人力中介都晓得，看这一点，比看履历表、个人魅力，或应对技巧都来得准。

　　猎人头公司在征才第二、三阶段的主要任务，是断定应征者过去在公司杰出的表现，有多少应归功于其本人的努力，也就是查明此人对雇主真正的贡献。有位人力顾问就这么形容过：“如果真是他做的，我就要看到他的指纹！”

　　我们可以在此先整理出两点心得。第一，你所做的工作，最好是对状况、职责都很清楚，成果也便于测量的那一种。好比说，你出任某子公司的总裁，连续三、四年公司都赚钱，要评估你的贡献就容易得多。反观，如果你是公司的行销专员，负责建立新品牌的活动，你付出的心血往往不易评估。

　　第二，千万不要夸大你对公司的贡献。从每位人力顾问都再三叮咛这点，你就知道其严重性了。蓄意夸张自己的功劳、加油添醋，只会落得让你自己下不了台。等到真相被拆穿的那一天，你说，还有什么比这更糗？

　　客户的重要期望，是策略性的思考能力。这也是一般主管拿人薪水应尽的职责，同时推动员工执行策略。由此你可以发现，何以人际关系与沟通技巧在五大要素之中就占了两个。不过，所谓策略性思考是什么意思？要怎么才能开发这方面的能力？

　　看看业界杰出的实例，你就会发现，担当领导大任，或奋斗有成的人，往往能把眼光放得很远，对全局构筑出心目中理想的画面，接着再按部就班，让员工了解他们的规划，并调整组织，使其符合他们的理想。其实在做这种策略性规划的时候，下的赌注很大，时间可能拖得很长，风险更是惊人。但也只有这些能看见机会，预知危险的人，能开出一条康庄大道，让整个公司朝着这个方向前进，获得最丰硕的成果。

　　只是问题在于，你要怎么拥有这种能力，还有，人海茫茫，去哪儿找这样的人？有个培养策略性思考能力的妙方，你可以试试，就是去读历史。史上伟大的将军、政治家、甚至运动员，除了研究他们本行中的成功人士之外，还涉猎其它领域中优秀的典范。透过历史，你可以发现身为领导者，在竞争激烈的情况下，有多少路可选，周遭有何变化等等。能通晓这一点的人，才算真正了解“时势造英雄”的作用。

　　能够策略性思考的人，对公司会受哪些外在因素影响了若指掌。他们不但熟读历史，更时时吸收新知，以了解经济与政治的基本型态、生产工程与科技的最新发展。他们不断地探求“化理论为行动”的新方法。这种人往往在刚踏入职场时，就习惯研究自己公司的策略性决策。他们还会自问：为什么要做这种决定？怎么做出这种决定？如果换成自己，会不会做一样的事？

　　那么，要怎么看得出一个人是否具备这种能力？

　　最理想的情况是，请应征者举出一个他亲身负责、执行的策略改革实例。不过有时就连相当资深的主管，也可能只有一两次这种亲自挑大梁的机会。所以人力顾问们渐渐发展出一种“专业直觉”，来判断应征者这方面的能耐。他们不只是听应征者口沫横飞地叙述自己的光荣事迹，还要看应征者对未来可能服务的公司有什么样的疑问。如果应征者问的问题绕着该产业的竞争情况、公司环境、应变作法、风险、资源等等，他们多半有颇强的策略性思考倾向。要是问的多半是些公司内部程序、工作性质、隶属阶层关系、编列预算流程等，代表的只是“技术性思考”。技术问题固然不容小觑，但是能先衡量情势、评估对手状况、锁定改革要点的人，才是真正的高手。优秀的领导人只看大策略，因为他们只对这一点有兴趣。他们认为程序和技术问题，都可以基于辅助策略的前提而做调整。（作者：□晨报特约撰稿火刚）

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