中兴通讯 海外_中兴通讯的未来在海外

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2005年1月14日，中兴通讯发布公告，公司整体实现合同销售额达到340亿元，其中海外实现合同销售额136亿元，同比增长169．5％。2004年12月9日，中兴通讯在资本市场首例ＡｔｏＨ获得成功，融资额超过35亿港元。当时，第一上海执行董事邱红向记者表示，中兴通讯之所以受到境外投资者的追捧，主要是因为它代表了中国制造业的另一种类型——不同于生产低价格低附加值产品的加工型企业，而是具有一定自主知识产权的高科技企业。

面对重大环境变化，善于抓住机会，迅速而正确地战略转型是一个企业走向成熟的标志。在2002年以来席卷全球的电信业大滑坡中，中兴通讯倚靠小灵通、手机及海外业务的高速成长在全球电信制造业市场上异军突起惹人瞩目。

1月25日，一贯低调的中兴通讯董事长侯为贵在接受本报专访时表示，成绩只是暂时的，未来的风险无法预测，但是中兴会抓住一切机会，向着全球化卓越企业的目标迈进。

访谈 我们不要拔苗助长

《经济观察报》：中国企业正在全球加速着自己的国际化步伐，例如ＴＣＬ和联想，而我们发现，中兴基本上走的是循序渐进的老路。20年来中兴为什么没有过收购、兼并这些可快速扩大规模的资本动作？

侯为贵：企业首先不是为了追求大，中兴的原则一直是现金流第一，利润第二，规模第三。国内外的很多企业盲目追求规模，频繁进行收购、兼并，企业一夜之间扩大好几倍，但事实证明，这种盲目扩张很多都是失败的，很多往往是资本游戏。扩张首先要保持健康。

企业最重要的是要保持财务上的健康，我们在财务上是保守的。一个企业如果积累了很多竞争能力，自然会长大，我们不要拔苗助长。中兴从不提进入世界500强，这个称号是动态的，也并不重要，重要的是企业是否对员工、股东、社会负责。

《经济观察报》：你曾说过，企业越大越危险？

侯为贵：很多大企业像官僚机构，动作缓慢，不能适应市场变化。企业要不断地有危机感，要有拼搏感，很多大企业往往失去了这方面的知觉能力。另外，大企业的资源共享不够，条块分割是一个通病，中兴采取的准事业部制是从资源共享这个角度出发的，但做得并不是那么好。准确地说，不是企业越大越危险，是企业越大，面临挑战就越大。

《经济观察报》：中兴被评价为像“牛”一样，而同城的竞争对手华为则宣扬“狼性”文化，在市场竞争激烈的今天，“牛”的性格是否过于保守？

侯为贵：中兴的文化强调勤恳、踏实的作风。外界评价中兴像一头牛，但是牛在打斗时也会进攻。另一方面，现代竞争也是针锋相对的，必须要有竞争意识，二者是不可或缺的，这是一种生存原则。当然，中兴当前是人性化的东西多了一点，这样更多考虑的是适应对高学历员工的管理。

国际化最大的挑战是人才

《经济观察报》：中兴将2005年定为国际年，未来中兴希望国际业务会超过国内业务，这是否会导致资源将全部拿到国外？

侯为贵：未来中兴发展的主要增长点在国际，这两年国际市场每年翻一番，且力量也相对薄弱，而目前国内市场增量较小，所以我们会加强国际业务但不会忽视国内市场。

《经济观察报》：国际化意味着面临更复杂多变的市场环境，中兴的一贯作风是稳健、规避风险，这在国际化中如何做到？

侯为贵：如果盲目地国际化，面临的风险和竞争压力都会很大，所以要对自己的竞争力衡量清楚，其次是对自己的财务风险有准确的评估，最坏的打算都要想好，自己能否承受，否则就是赌博。中兴做国际业务有8－9年的历史了，我们从小的尝试开始，从低成本的业务开始，现在可以逐步扩大国际业务的规模了。

《经济观察报》：中兴国际化面临的最大挑战是什么？

侯为贵：我们所面临的最大挑战是人力资源的亏缺，目前中兴有2000多人在开发国际市场。国际化人才的匮乏及与本地员工的融合是我们还没解决的问题。

《经济观察报》：中兴为进一步国际化做了哪些的准备？

侯为贵：我们在加强招聘、培训工作，我们要增加对国际市场的覆盖，要对每个市场做更深入细致的分析。现在中兴增加了一个海外营销事业部，在国际市场开发方面要建立更好的资源平台，配备更多的资源。中兴通讯的产品覆盖世界60多个国家，所以我们的售前、营销、售后服务要加强。

“国有民营”不可复制

《经济观察报》：回顾中兴的发展历程，似乎每一次通讯业的机会中兴都能很好地抓住，因此有人称中兴为“机会主义者”，对此你如何看待？

侯为贵：中兴的做法是紧跟国际市场，紧跟各个国家的需求，学会积累与等待机会。大家都关注下一代网络ＮＧＮ、3Ｇ，我们也都投入了相当的精力。我们的原则是既要积累，但也不能完全依赖它，这样就不会为3Ｇ苦恼。如果机会来了，所积累的自然会派上用场。

《经济观察报》：很多人认为中兴的成功得益于“国有民营”这一种独特机制，这种机制是否可以复制到中国其他的企业？

侯为贵：每个企业都有不同的历史基因，中兴起步时，国家当时投入很少，这和一般的国企都是由国家投资不一样。我们是依靠滚动发展到今天的。所以大部分国企实行“国有民营”的机制是很难的。

现在一些国有企业，国家不管不行，因为那里有大量的国有资产。关于国企竞争力的问题，我个人的观点是国家资本应该从竞争性领域中退出，只留一些关乎国计民生的企业由国家控制。 未来无法预期

《经济观察报》：你认为中兴的核心竞争力是什么？未来中兴还有哪些需要改进的地方？

侯为贵：中兴的核心竞争力是技术创新能力较强，在技术与市场的结合方面做得不错，另外我们有较好的文化凝聚力。

但中兴管理的执行力需要加强，外界批评中兴有点温情主义。另外公司内部各部门之间的壁垒要消除，要解决资源共享的问题。

《经济观察报》：中兴希望做百年老店，你对中兴未来10年、20年的发展有怎样的预期？

侯为贵：未来很难预测。企业是否会在未来的关键时刻被落下，这不可预知，中兴的战略是尽量避免风险。

我希望中兴每年都有增长，但不要有大的起伏。中兴要成为全球通讯设备领域中最优秀的公司之一，必须加大国际化的力度，而这要求企业既要有长期的竞争力，又要有中长期的市场占有率、技术核心能力等，两个方面都要有比较优势，企业才能不断进步。

《经济观察报》：你如何看待中国3Ｇ的明天？

侯为贵：外界都说今年中国政府要发牌照了，但我个人认为这其中市场炒作的成分较多。3Ｇ对运营商而言是一个长期的过程，一些企业觉得3Ｇ牌照如果不发就会死掉似的，我不赞成。现在国际上拿到了3Ｇ牌照的运营商有一百多家，但能实现赢利的很少。我个人认为，3Ｇ的发展是一个长期的曲折的过程。

来源：创富人

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