软权力和软实力的区别|软权力的胜出
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美国外交政策争议的核心是硬权力(即诉诸武力)与软权力及公共外交之间的对立，后者即哈佛大学教授约瑟夫•奈伊(Joseph Nye)所说的“利用魅力而非威压手段实现目标的能力”。在商界，这两种力量的对峙也同样明显。不过，软权力在商界赢得了胜利。公司首席执行官们大权在握、把竞争对手杀得片甲不留的“英雄”岁月已去日无多。在当今复杂的全球经济环境中，即便是埃克森-美孚(Exxon-Mobil)这样势力雄厚的集团，拥有大批充当打手的律师和游说大军，也无法凭借一己之力，实现股东价值最大化所需的所有目标，更别提赢得心存疑虑公众的善意。与之形成鲜明对比的是，行事低调的英国石油(BP)老总约翰•布朗(John Browne)，承担起解决全球变暖问题及投资于“超越石油的”替代能源的责任。英国石油以更开阔的视野考虑股东价值，被视为提供解决方案的公司，而埃克森-美孚以一种狭隘的短期目光关注股东价值，无论对错，它被视为（制造）问题的公司。
能否在商业上获得成功，越来越取决于对软权力微妙之处的把握。企业谋求与客户建立长期的合作关系，而非一锤子买卖。软权力企业致力于与供应商及客户建立起双赢的合作网络，有时甚至通过产业协会或双边合作与其竞争对手建立合作网络。软权力企业不会去孤军奋战或完全控制所得到的业务。E-bay是现代软权力企业的典范，它由一批用户共同塑造品牌，并制订参与者的行为准则。E-bay并未用“目标”这样的军事字眼来看待顾客，使其成为营销“攻势”的对象，而是把顾客视为公司最重要的资产。
硬权力企业以一种标准方式对待全球各地的市场。而软权力企业则在文化方面更具灵活性，愿意调整其产品及营销方案，以满足当地的需求。它们聘用并培养当地管理人员，来管理子公司。而硬权力企业却仍然雇用外国经理人，因为它们知道这些人会忠实地执行公司总部的决策。
面对反美情绪的日益高涨，美国跨国公司一直转而采取一些软权力举措，以保持其全球销售规模。诸如麦当劳（McDonald’s）等公司强调对当地经济的贡献——包括当地雇员和经理人的数量、与当地加盟商的合作以及使用当地原材料。而国际商用机器公司（IBM）等其他公司则有本地员工志愿协助学校和政府机构提高当地教育水平，这是因为认识到经济的长期增长会带来更多的商机。
为了与硬权力的美国外交政策保持距离，目前许多美国跨国公司将自己描绘成超越国界的企业，为全世界的客户所有。他们希望自己在各国市场都被视为当地的优秀公民。为此，IBM和花旗集团（Citigroup）越来越根据不同来源地的销售和利润比例来分配其用于慈善事业的资金。
跨国公司的首席执行官及当地经理人必须成为优秀的外交家，以获取政府采购合约，这一点在新兴经济体中尤为明显。美国安然公司（Enron）曾通过威逼手段，迫使印度马哈拉施特拉邦领袖接受其新电厂的合同条款，这样的时代早已一去不返。
甚至那些拥有最尖端技术、并占据主导地位的跨国公司也必须软化他们的形象了。微软（Microsoft）仍在以强硬的姿态保护其知识产权。但微软创始人比尔•盖茨已通过比尔及梅林达＃盖茨基金会(Bill and Melinda Gates Foundation)捐赠巨额资金，以解决非洲的医疗危机。另一位强硬派企业创始人泰德•特纳(Ted Turner）也回馈社会，承诺向联合国捐赠十亿美元。
当然，仍然有一些成功的强硬派首席执行官经营着一些顶级美国公司。他们一心致力于不惜一切代价夺取胜利，这可能会在短期内提升股东价值，但从长期角度看，视野宽广和适应性强的软权力观点终将盛行。在董事会会议室里，与战场上一样，他们有可能赢得战斗，却输掉赢得民心与民意的战争。
（黄云生）
来源：HR管理世界
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