[绩效考核的相对评价体系]建立绩效考核评价体系　促进企业健康持续发展

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随着全球经济一体化时代的到来，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。人才的竞争也愈演愈烈，高素质的人才流动也越来越快。作为人力资源管理的重点绩效考核评价体系的建立显得越来越重要。

绩效考核评价是企业经营管理者改进工作的一个关键环节，是决定企业员工提升、奖酬的基础。正确的绩效考核评价，能激起员工努力工作的积极性，同是也为企业吸引和留住优秀人才提供了保证。而在进行绩效考核评价时，要慎重地选取恰当方法，正确把握关键考核指标，对每位员工进行合理的考核评价，使得人尽其才、才尽其用。因此建立一套科学、合理、操作性强的绩效考核评价体系显得尤为重要。

建立科学、合理、可操作性的绩效考核评价体系
　
绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。建立切实可行的绩效考核评价体系主要应做好以下几个方面的工作：

１．必须使全体员工了解什么是绩效管理，消除和澄清全体员工对绩效考核的错误及模糊认识。绩效管理的目的，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在绩效管理过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展。绩效考核不是管理者对员工挥舞的“大棒”，而是通过考核发现员工工作的长处、短处，使员工的职业能力有所改进、提高。尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。

２．做好职务分析，编制岗位说明书，制定切实可行的考核标准。要制定一套科学有效的考核标准，必须进行有效的岗位分析，确认每个岗位的绩效考核指标。可以通过调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解；制定员工的岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识。

３．管理者要与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。绩效目标往往略高于员工的实际能力，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折；同时由于环境的变化，企业的经营方针、策略会出现不可预料的调整，随之员工的绩效目标也会作适当的调整。这就需要管理者发挥自己的作用和影响力，帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。沟通包括正面和负面的沟通。沟通是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。

４．认真做好员工平时行为的观察和记录。绩效管理的一个很重要原则就是“没有意外”，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。为了避免管理者与员工对绩效考核结果的看法不一致情况的出现，要认真记录员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。

５．做好绩效考核工作。绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。

６．在绩效考评结束之后，管理者需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，不断改进和提高企业的绩效管理水平。

７．让价值评价体系发挥牵引和激发作用。企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥。要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋予有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业内部成员价值分配的客观、合理依据。

８．形成有效的人力资源管理机制。绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司应从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理，让绩效考核与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。
　
实施结果
　
麦肯锡管理咨询公司对江苏电力的绩效理念调查结果显示，在绩效奖惩管理和激励机制杠杆的运用方面，我们与世界先进企业相比还存在很大差距。近年来，我们在绩效考核和奖惩方面做了大量的有益探索，特别是２００２年省、市公司对公司本部各部室、基层单位分别实行了年度工作目标责任制和双文明综合承包责任制，建立了责任考核体系，同时对本部员工和经营管理者进行了年度３６０度测评。首先是江苏省电力公司高级经营管理人才队伍结构得到明显改善，４０岁以下人员从４６人增加到８９人，所占比重提高了近一倍；大学本科及以上学历人员所占比例从４８％提高到７９％；其次是公司生产技能员工队伍结构得到明显改善，高级技师从２０００年的９人发展到现在的１５８人，技师及高级工占技能人员比例从１．５％、８．５％分别提高到３．３％、２２．４％；第三在吸引和留住人才方面也达到了预期目标，具体表现为，目前公司已经吸引一级专家８名、二级专家２３名、三级专家１１６名，初步形成了一支素质优良、结构合理的高级管理人才后备队伍。

综上所述，绩效考核评价体系要体现科学、合理、可操作性强，才能真实地反映员工的工作实绩；同时应能起到改进、保持、发展的目的。绩效考核评价也要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。企业的发展是动态的，绩效考核评价的标准与刻度也应作相应地调整。

因此，绩效管理没有结束，只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展。（宋广志）

来源：HR管理世界

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