[杰出的销售人员派往何处]杰出销售人员应该派往何处？

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A公司年度销售会议召开的第二天，大家便在一片争吵闹中不欢而散。到会的30名机电设备销售人员听到销售经理姜伟提出要把他们调往新的区域去开辟市场的建议时，都愤怒地加以谴责。姜伟解释说：公司目前面临着销售额下降和严重的现金流问题，其主要原因是客户延期付款，而应收帐款还在以惊人的速度增加。

　　按照姜伟的计划，公司的优秀销售人员都要从他们目前所负责的销售额高区调往销售额低区。他解释说，这意味着经验丰富的销售人员能够在销售额低的地区集中精力打开销路，增加销售额；而经验不足的销售人员则可以比较容易地在发达区域开展工作。公司的一些主要销售人员立即表示反对。“我花了好几年的时间才在我负责的区域打开局面，我为什么要把这个区域交给新手，然后到一个新的地方去重新开始”。　

　　姜伟指出，公司把优秀的销售人员安排在那些销售基础好的区域是浪费人才，“其实你们所做的只是到一些老客户那里去拿定单而已。”他辩解道。　

　　1．优秀的销售人员在高销售额区域失去效益了吗?

　　一位资深销售人员站起反驳说：去年我负责区域的销售额大幅增长，取决于自己对现有客户做了大量的说服工作，才扩大了他们对机电设备的订货量。

　　姜伟马上给予反击，这位销售人员的话恰恰证明了姜伟的观点：这些销售人员在基础不错的区域内逐渐失去了进取精神，没能发现新客户。他说：“你所讲的是很自然的，当年我被提升为销售经理后，当看到我的接班人在我的老销售区域成功地获得大批新订单时，我不会感到惊讶，现在，公司非常需要借助于你们的经验去开发需求疲软的地区。”

　　另一位有经验的老销售人员马上发问：“这个新政策是否意味着开发新客户将得到额外的奖金或更高的提成”？姜伟也给予了否定，他解释说，公司眼下的财力决定了这是不可能实现的。这时，一个一直坐在角落里默默生气的年轻销售人员打断了他的话，他告诉姜伟，把年轻销售人员调离低销售额区域的建议也使他感到非常泄气。这时，姜伟力图向那些年轻的销售人员保证，公司并没有把他们看成失败者。他指出，公司之所以做出这一变革，是因为公司面临困境，需要尽快打开销路。　

　　在宣布另一条新政策之前，姜伟使劲咽了一口口水，他知道它会使到会的销售人员心烦意乱：“管理层还决定，今后的销售提成每季度发放一次，而且必须是在客户定货单上载明的货款收回后才发放。”他接着紧张地说：“从今天起，与客户讨论延期付款的问题就是你们的责任了。此外，在没有从客户那里收回全部过期未付的货款之前，不能接受新的定单。”

　　销售员们简直难以容忍了，会场顿时爆发出一片喧嚣的吵闹声。“我们已经拿到订单了，为什么不给我们发提成?”一个销售人员提出强烈的要求。“收欠款本来就不是我们的任务。”另一个也接着提出抗议。“这完全违背了我们的雇用合同。”又一位销售人员也大声吼叫起来。

　　当姜伟决定结束那天的会议时，在场的销售人员还在愤愤地议论纷纷。他随后匆匆地来到总经理高昂的办公室，向他汇报会议的进展情况。

　　“我们的提议遭到了强烈的反对，甚至比我们想象的还要厉害。”姜伟告诉高昂，并一面向他述说会议如何在一片骚乱中解散的情况。“恐怕你明天也很难使他们相信我们的提议是为了每一个人的利益，但是，我想我们现在不能回避这个争论了，我们不得不趁把大家都召集在一起的时候来解决这个争端。”　

　　高昂沉重地点了点头。他的第一个倾向是继续进行这个议程，无论销售人员是否同意上述建议。另一方面，他也考虑到销售人员是公司成功的关键，如果不征得他们的同意就把一个新制度强加给他们是不明智的。总经理决定在第二天上午的会议上发表讲话。

　　2．制定销售定额和特殊奖励制度

　　高昂的失误在于他让别人替他思考问题，同时做计划时缺乏明辩是非的判断力。他听了姜伟的汇报后彻夜难眠，他可能也会想到，姜伟把这个问题塞给他至少是出于好意，这给他留下了一些思考的时间。

　　问题搞清楚了，就等于解决了一半。因此，决策的方法就是要从A公司所患小病的一些症状中找出病因。　

　　很显然，在公司领导心目中，严重的现金短缺是最主要的问题。公司为保留足够的流动资金用以偿付经常性的待付款而操心，这当然是负责的态度，但这是不是意味着应该拒绝把产品卖给那些拖欠货款的客户呢？的确，停止赊销可以减少应收帐款，但却未必能获得更大的现金流，这就象为了减少交通拥挤而拒绝让人们自由通过一样。应收帐多到如此惊人的程度，的确是现金周转不畅的原因之一，但事实上这两方面的问题都是销售额下降的反映，而这才是一个更主要的问题。如果像姜伟所认为的那样，销售人员的积极性正在衰退，那么无论采取任何行动来修补销售计划，如扣留销售提成奖金、调换销售人员等等，都不可能奏效，采取片面的行动重新划分销售区，无论在景气或不景气的时期，都是危险的。　

　　一种可能性是各个销售区域仍维持原状，但需要增加人力，给老资格的销售人员分派一个连续的任务，不过这种做法也有一个弊端：除非资深销售人员与年轻销售人员的推销活动利害攸关，否则是不可能公正地划分销售区域的。而且，总部对推销活动的控制也会减弱。　

　　高昂认为，正确的解决方案是建立销售定额制度。通过分配定额，公司可以考核每一个销售人员的个人工作成绩，激发他们为使个人的推销成绩达到预定的标准而努力。以预期的销售额为基础而规定的年度销售定额也有助于计划产品、存款和流动资本的需求量。制定了销售定额制度以后，区域的变更就容易了，因为定额可以根据各个区域的潜力加以调整。　

　　一些公司往往给能力较差的销售人员的定额定的偏低，这种做法会使销售人员的士气低落，正如姜伟所发现的那样。较好的方法是选择一个具体的市场，以此为依据制定个人的销售定额，然后再提供一些特殊的奖励，如开发新客户奖，或销售量超过定额的100％给予更高的提成率。　

　　A公司一贯坚持的直线提成制过时了，它只适合于代理商销售和契约型销售，而现代制造业企业大都抛弃了这种方法而采用“工资和提成奖相结合”的方法，这样，销售人员才会想到他们是公司的成员，当公司修正销售政策时也不会遇到充足的抗拒理由了，销售人员的忠感会增强——为公司效力并接受指示是其不可推卸的责任（而绝对不是去仅仅拿定单）。　

　　高昂意识到他和姜伟必须制定一个以销售定额为基础并辅以固定奖励制度的正确销售方案了。为了做到这一点，他必须搞清楚两个重要因素：地区市场潜力评估；衡量销售工作好坏的评估标准。高昂立即要做的工作就是要设法使销售人员保持活力和士气，他旁观坐等时间太久了，现在，他必须坐下来为明天早上的会议写一篇鼓舞士气的发言稿。

来源：深圳市麦肯特企业顾问有限公司

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