[赋予员工权力]新进员工：权力嫡系之外的尴尬
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企业的权力嫡系表现为两种形式，一种是皇亲国戚，一种是帮派势力。皇亲国戚一般是以指老板为中心，以兄弟、配偶、亲戚等血缘亲信为嫡系的存在方式；帮派势力是以重要管理岗位（如总经理）为中心，以朋友、熟人、以及总经理亲自聘请的人员为嫡系的存在方式。虽然两种权力的组织成员不同，但是任何一种权力嫡系的存在，都标志着庸人集团的产生，导致企业长期处在不健康的生存状况，权力嫡系成为既让人痛恨又让企业无奈的组织却在企业里的作用越来越大。新进员工，经过人事部、部门经理、总经理等的层层考核进入了企业，但是在上岗的第一天起，就极有可能也卷入了企业权力斗争的范围。笔者尽管在市场操作上积累了一些实战经验，但是在企业总部的谋权及授权支配上仍然遭遇身处权力嫡系之外面临的尴尬。
一、进企业，进嫡系？
几个月前，笔者通过A公司的社会公开招聘成为企业的新进员工，并在首日就开始进行N项目的整体策划，工作计划在2天后的例会上遭到总经理个人否决，原因有二：一是董事长希望尽快做出来，前期策划的时间太长；二是策划方案牵涉部门过多。尽管笔者拼命解释，尚未挽回被否决的命运，期间此事董事长并未过问，笔者的孤立无援便导致N项目策划方案的夭折。
当然，企业里拥有权力的管理者没有自己所谓的嫡系部队，则很难开展工作，但是，嫡系集团一旦把持了决策部门，老大的言行则成了尚方宝剑，导致嫡系之外的员工孤立无援，不得不服从于嫡系的老大，甚至对嫡系成员必须必恭必敬，否则就会遭遇嫡系集团的报复。
笔者进入了企业，但没有进入嫡系集团，一旦遭到嫡系老大的反对，笔者任何的提议与决策都无法执行，因为执行力存在于嫡系集团。
二、要做事，要做人？
两周后，由于笔者未有任何出色之举，调动到业务部门负责项目的赞助招商等执行性工作，由于准备不充分，项目策划团队急功近利，客户对项目的投资前景心存疑虑。笔者开始把项目的市场反应情况进行反馈，在例会上再一次遭到否决，原因有二：一是笔者虽然努力有余，但与客户沟通技巧欠佳；二是笔者耐心不足，对与同事沟通太少。
作为销售人员，应及时反馈市场信息，以待项目策划人员及时调整项目的方向，但是，对方案的否定即是对项目负责人员的否定。做人就不要做事，做事就不要做人，在一个企业里太注重人际关系往往导致真理的缺失，而嫡系外的员工为了不触犯嫡系集团的成员，往往更喜欢做人，甚至直接加入嫡系集团，服从老大的决定，照顾成员的利益而抛弃真理。
三、要权力，要业绩？
笔者把项目重新包装以后，并对赞助方案的方向重点、目标客户及赞助价格等方面进行了调整，终于与某客户达成意向，但却遭到总经理的否定，原因有二：一是价格太低，项目收益太小；二是不按企业计划做事，责令改正这种没有团队精神的工作态度。
在组织里面，嫡系集团的权威是不可触犯的，哪怕决策是错误的，也一定要执行，否则整个组织的权力体系就会受到冲击。由于新进人员一时不知道嫡系集团的结构，以为只要有了业绩，就会加薪升职，然而忽视了嫡系集团老大的权威，结果却适得其反，以至成了老业务员。
企业的实际权力掌握在嫡系集团，因此权力的分配也必然需要由嫡系集团老大来安排，业绩的提升并不一定能带来权力，做业绩，更要首先做一个忠实的员工。
四、向左走，向右走？
嫡系权力集团是企业发展到一定阶段的必然产物，在中国的中小型企业中更加明显。企业的新进员工，可能你一开始就成了嫡系成员，也有可能与笔者一样遭遇权力嫡系之外的尴尬。
嫡系权力本身并无是非，但对于权力嫡系之外的员工，向左走？向右走？是一个现实问题，更是每一个新进员工趋待解决的问题。（任启方）
来源：博锐管理在线
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