权责发生制|权衡变制，经理为何失败？

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很多人都觉得，经理人加入民营企业，设法对企业进行改革时，大部分都功亏一篑，往往不超过一年，经理人就被迫辞职，或者被直接解除职务。一方面我们在感慨我们的企业难以发展，另外一方面我们也为失败的经理人们叫屈。

　　现在不想说到底是经理人做的对错与否，也不去讨论企业主应该怎么办，我们先来把经理人加入民营企业后的相应变化做一下分析推演，查一查究竟，为什么经理人在民营企业里面难以生存。

　　●各部制衡的公司

　　一个企业组织，在发展过程中，各方面力量会出现相应均衡，从老板到总经理到各部经理以及下面的主管，均相应的形成一个又一个利益团队，即使没有加入利益团队的离散群体，也会在各利益团队之间寻找中间点，设法让自己获得在企业发展里的一席之地，不管自己的意愿如何，每个人在这个沙盘里，都逐步的寻找到自己的位置以及利益点。

　　如果利益团队之间出现力量失衡，工程部门远大于生产部门时，生产部门的权益会受到严重威胁。出于部门自保，生产经理会向总经理提出，增加人手，提高生产部门生产积效。这个要求是合理的，当工程部门的实力大于生产部门时，生产部门的整体积效与工程部门对比，会出现严重的倾斜，从这方面来说，总经理会同意增加人手，以提高生产部门的积效，使得生产部门能够提供出更好的生产服务来。而在为了提高生产积效的过程中，随着人手的增加，生产部门会逐步逐步的强大起来，在企业会议上的发言权也会相对应的逐步增加。

　　如生产部门积弱，生产经理已满足于自我现状，不想设法改变。那么生产部门下面的干部，会明里暗里支持生产经理加大加强自己部门的权势，以取得下面干部应该有的权限。如果生产经理始终不予改变，那么生产经理下面的干部会出现流失状态，干部流失程度达到一定程度时，生产经理的自身位置难保，此时，生产经理将不得不采取必要措施，以加强自己的位置安全，生产部门就会出现实力回升，直到生产经理觉得安全为止。这种流失状况不会始终发生，发生过一次时，会对生产经理造成极大的冲击，事实上，生产经理并不希望出现第二次，如果出现第二次流失状态，那对生产经理的位置所造成的冲击是很大的，这并不是生产经理所期望的格局。或许生产经理自己并不知道自己是怎么做的，但事实上，生产经理唯一能够做的，也就是这些。

　　假如销售部门所接到的定单数远超过目前企业的生产实力，那么生产部门就可以更好的进行人手补充，相对应的，发言权也会增加到与生产任务定单相匹配的地步，以满足公司生产的需求。在这个时候，生产部门与工程部门会实现相对力量均衡，彼此相安无事。假如公司的生产定单数始终提不高，那么保持一个高积效的工程部门，对企业来说，是毫无必要的，时间一长，因为公司的整体发展均衡问题，对工程部门抽丁，以加强其他部门，或者干脆点，直接裁员，直到与生产部门达成一定条件的力量均衡为止。在这样的情况下，工程与生产两部门的积效相对匹配，公司的整体积效实现平衡。

　　同样的，其他部门也会在这样的过程中，逐步逐步的调整，直到满足公司现状发展的积效均衡。在各部门均衡，上下均衡的情况下， 大家都能够相安无事，彼此相互配合工作。

　　●一部独大的公司

　　假如工程部门在强势情况下，工程经理所构建的工程团体权利越来越稳定，并出现对其他部门进行干涉的地步，一如目前的美国。那么此时会出现三种情况来。

　　1、各部联合抵制，实现一种基本稳定均衡。在这样的情况下，其他部门出于自保因素，不得不联合起来，以形成一个新的泛利益团队，实现对工程部门的制衡，并限制工程部门的势力扩大化。表现的形式主要有，在会议上出现联合抵制情形，以及工作不配合情形。这种状况的发生与延续，纯粹是看公司高层，如果公司高层觉得这种新均衡可以对公司发展起到促进作用，那么公司高层不会进行任何干预。如果公司高层觉得这种新均衡对公司的下一步发展没有什么利益点，那么对工程部门进行抽丁以及裁员则是势在必行。

　　2、各部联合抵制，依然无法实现均衡。在这样的格局下，各部抵制力量无效，会出现大规模的人员流失，所造成的格局，对整个公司来说，已经到了无法继续生产的边缘。此时，不论工程部门权限如何大，公司高层会决定对工程部门动手，以恢复企业的正常生产，防止其他部门人员的继续流失。在此情况下，工程部门将不得不弱化到公司高层认为的一种新平衡状态，这种新平衡状态，还要与其他部门的新联合力量进行对比。

　　3、一部独大，以成尾大之势。这种格局经常性的会发生在业务部门，或者发生在业务部门的某一个业务员身上。在这样的情况下，这一独大势力，对公司所造成的实际状况，已经是威胁大于利益。假如该部凭着良心做事，则还好，公司能够继续生存发展下去。假如该部不愿意继续效力，那么整个公司会出现裂解。从这个角度上来说，各公司高层都不愿意看到这样的情况发生。

　　但很多实际情况却是，公司已经到了这种地步，已经没有办法对该部实现有效制约。假如强行开始采取有效制约，那么该部会随时裂解，或者说该业务员会随时带着业务定单与公司脱离关系，从而造成事实上的对公司的严重打击。

　　在这样的情况下，事实上高层并没有多少回旋余地，能够采取的只有杀还是不杀。杀还是不杀，要根据公司的外部情况而定。当公司的外部威胁大时，公司高层一般采取不杀的方式，以保持现有的基本稳定；当公司的外部威胁消除，那么公司高层一般采取的方式就是杀，哪怕公司目前的利益严重受损，公司也会采取此种措施，以保护公司的状况不再继续恶化。

　　●经理人加入后的公司

　　当公司为了继续生存继续发展，为了提高公司的管理水平或者其他公司素养时，公司习惯性的会从外面招聘经理人，加入到本公司来，帮助公司实现管理提升、素养提升。在这样的情况下，新经理人的加入，不管经理人的实力如何，不管经理人为公司效力的想法有多少，事实上，新经理人的加入，已经造成对原有均衡次序的冲击。这种冲击下的变化也得分成三种情况。

　　1、公司主体并不希望变化。

　　在这样的情况下，新经理人的加入，实际上是对现有次序的破坏，各部之间习惯性的采取联合措施，以抵制新经理人的势力扩张。虽然公司高层大力支持，但如果得不到下面各部的有效支援，事实上无补与事。即使在公司高层的强力压制下，各部勉强与新经理人配合工作，实际工作积效会大大降低，甚至出现比新经理人加入革新前，效率更低的状况。

　　在新经理人改革后的几个月里，因为积效持续走低，无法达到原有水平，加上公司各部对新经理人的抵制不配合，这样的情况下，公司高层在现有的生产压力下，不得不做出解除经理人职务还是继续维持革新的决定。当外部压力过大，内部生产需要提升的情况下，公司高层将不得不做出解除新经理人职务的决定。

　　在新经理人改革后的几个月里，公司高层始终在做原有职员主体的工作，希望能够通过一时的阵疼，以解决目前公司发展的极大瓶颈，那么这个时候，高司高层会做出对原有职员进行解除职务，坚持现有经理人改革的决定。

　　这样的情况下，解除掉原有职员中的一个职员的职务时，会对其他不支持群体造成冲击，这样的情况下，也会出现三种情况。一种是与新经理人配合，设法寻求新的平衡；一种是甘地式的静坐示威，公司氛围一落千丈，生产积效逐步衰减；一种则是李自成式的暴力抵抗，退出公司另起炉灶。但明显的，公司高层只希望出现第一种情况，而不希望出现后两种情况，公司高层在作出决定选择以前，如果得知会出现后面两种情况，或者说，已经发生后面两种情况时，公司高层在这个情况下，往往会自动的保护公司老职员的利益，而非新经理人的利益。

　　2、公司小部不希望变化。

　　这样的情况下，新经理人所面对的，往往会是改革后，出现各部积效差异很大的格局，而出现抵制部门的积效会远低于以前，从而在环节上影响公司的整体积效。

　　这样的情况下，公司高层往往会对个别小部采取高压政策，以期望达到公司的整体积效。个别小部在高压下将不得不提升本部的积效，至少是恢复到以前的状态或者稍有提升，但无法达到新经理人要求的地步，从整个公司的整体而言，积效因为该短板的存在没有办法实现提升。

　　随着公司高层与新经理人的持续配合，短板逐步逐步的会出现变化，最终达到公司的要求，这种格局是公司高层最乐意见到的。
而事实上，这种情况往往要经年累月才能够实现，根本没有办法在短期内或者说在一年内实现改变。在薪酬、福利不变，工作量持续望上加的情况下，时间拖的越长，公司原有支持主体的支持力度会越低。当这个时间的延续达到公司主体不再支持，同情不支持者时，公司的整个环境将向公司主体不希望变化的情况演变。在一定的时间内没有实现革新转变的经理人，将不得不如面临上面我们所讨论的情况，同样的，公司的高层也将不得不面对上面的必须做的选择。

　　当公司的小部是公司内部的一些特定人选时，后面的演变格局的变化实际上对经理人更为不利，在公司高层很好的控制好特定人选时，仅仅是不支持而已，对整个进程的变化并没有多少影响。而特定人选往往是公司里的一些特权阶层，当演变的格局出现不利于特权阶层时，所招致的抵制是相当强烈的，在抵制加剧时，公司高层不得不做出选择时，经理人往往是失败者。问题是，很多改革演变最需要动及的利益团体，偏偏是特定人选群体。

　　在公司小部不希望变化时，一方面取决于公司高层的支持力度的持久性，一方面取决于新经理人改革信心的持久性，一方面取决于不支持小部的原有权势的厚与薄，期间如果有一个出现变故，那么整体就会出现不利于新经理人的变化格局，最终导致经理人失败。

　　3、外部环境的变化。

　　当上面三个都能够实现的情况下， 我们还不得不面对外部环境的变化，如果外部市场情况不变，那么新经理人革新将很好的延续下去。而实际情况并非如此，当改革能够得以持续演变，外部市场变化已经改变；公司高层的工作重心已经不在这里，或者说，公司高层认为改革已经初步达到效果，下面的继续演变将是顺水推舟的事情，从而将公司高层的工作中心转移，导致经理人革新工作的外部环境出现变化。

　　第二种的情况最为普遍。公司高层往往为了扩展公司的发展，会急切的投入下一步计划，在第一步转变还没有完全形成效果时，就把整个担子转交到经理人身上。在这样的情况下，经理人原先所不需要承担的人事方面的压力会突然加大，以前不需要担心的各部权责的制衡，会出现在经理人身上，使得经理人无法集中精力继续持续的进行改革维护和推保，革新所出的效果自然始终无法达到预期效果。

　　此种格局，经理人实际上成了一部独大，各部联合抵制的焦点。一多半经理人最终因为直接面对权责制衡，而败下阵来，最终导致经理人的退场，改革失败。

　　第一种情况比较少，但事实上是存在的，当经理人的持续改进正在进行中时，外部市场的剧烈变化，逼迫公司不得不转型或者集中力量去做某方面事情，这个时候，经理人的持续改进计划已经变得无关紧要，在此情况下，经理人即使能够很好的处理掉与原有不满职员之间的关系，也会因为自己已经无所事事，无法达到自己加盟的初衷，而不得不退切。

　　事实上，很多企业，为了防止一部独大尾大不掉的格局，往往采取增招经理人加盟这种途径，一方面如果革新成功，对公司整体发展有着极大好处；最重要的一方面则是这种权利更迭的方式，会很好的对原有的一部独大尾大不掉的格局，起到破坏作用，从而实现公司健康的长治久安发展姿态。

　　从公司方面来说，公司走上健康的良性循环发展之路，是最重要的，公司需要稳步前进，又要防止公司裂变，还要防止公司内部一成不变逐步僵化。采取增招经理人的方式，则可以很好的解决这些问题，尤其是防止公司裂变方面，功效最是显著。

　　从经理人方面来说，在有效实施革新的情况下，还需要有意识的防止自己被边缘化，需要有意识的防止以上的变化，避免让自己成为无谓的矛盾焦点，最后还需要为公司实实在在的做出贡献来，才能够在新公司取得一席之地。

来源：HR管理世界

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