锻造工程师招聘|招聘：锻造企业后备力量

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    企业招聘人才时讲究的是“一个萝卜一个坑”，丰联商业公司却打破了这一惯例——他们新近招收的１０名应届大学毕业生，并非企业目前职员，而是为两年后的企业发展储备的战略人才。  
   
　　企业招聘人才时讲究的是“一个萝卜一个坑”，丰联商业公司却打破了这一惯例——他们新近招收的１０名应届大学毕业生，并非企业目前职员，而是为两年后的企业发展储备的战略人才。

    公司计划将这批潜质好、综合素质高的毕业生，分别安排在财务、管理、租务、推广等各个岗位上进行轮值，同时辅以在国外进行的培训，准备通过两年左右的工作实践和换位调整，最终将其培养成为最熟悉丰联运营体制和最能体现丰联企业文化的职业经理人。

    随着国内大学全面扩招后的首批大学生毕业并陆续开始走上社会，整个２００３年的就业形势笼罩在一种严峻气氛之中，几乎所有专家都在说：中国人才供应的高潮期已然来临。

    伴随供应高潮，人才市场的必然反应则是择业目标、薪金值等一系列指标的降低。所以，当丰联广场商业公司董事长张传东在这个时候启动他们的人才战略时，也许还没有完全意识到，他所做的事情正是中国商业企业在未来几年中会必然遇到的一个课题——人才储备。

尝试：一次白纸上面好画图的招聘

    快速解决空岗问题是目前国内企业招聘的不二法则，而丰联公司的此次招聘显然不是冲着这个目的来的。按照他们的计划，最终将有１０名应届大学毕业生作为公司职业经理人的后备队伍开始有计划的培养，也就是说这批学生并不是丰联目前的急需人才，用他们的话说，这叫白纸上面好画图。比起大多数企业的急功近利来这的确是个耐人寻味的举动。

    张传东介绍道：第一批从报名简历中筛选出来能够参加面试的学生约有５００人左右，每位部门经理负责面试一部分应聘者，没有最终的名额限制，只要是负责者认为符合条件的就可以进入下一轮面试。这样大约有１００人进入到第二轮的面试，这时开始由３位部门经理同时面试一个人，通过此轮面试的应聘者共有３０人。其后，这３０名入选者还将参加有丰联最高管理层参与的户外拓展培训，从而考察他们的团队协作精神和能力。经过这一轮考验后，最终会有１０人左右进入公司经理人后备队伍的培养计划。

    马斯洛有个著名的需要层次理论：物质需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。世界５００强的企业之一摩托罗拉公司在招聘时非常注重这样一种素质：看这个人有没有发展意识。这种意识一方面是发展自己，同时也必须发展别人。

    这次招聘完全面向应届毕业生，丰联更多的是从公司长远的发展角度来考虑的，在他们看来，刚刚毕业的大学生无不怀揣着对未来的美好理想，他们有激情、富于创造力并且愿意接受挑战，此时，如果一个职业的发展能够满足他们自我实现需要的范畴，就会对其产生更大的激励作用。

设想：以人力体系构建企业活力

    储备经理人队伍不是张传东突发奇想。去年年底丰联公司调整了部门经理人队伍，更换了７０％，４０岁以上基本退出了舞台，调整后的中层管理人员平均年龄只有２８岁。张传东一度担心这样大面积的换血会给公司的运营带来影响，但从第一季度的运营情况看来却呈现出上升的良好迹象。

    对人才建设的投入过程往往就是它的产出过程。他说，商业竞争从某种程度上来说是理念的竞争，比如说洋华堂商场进来了，它对面的雪银商场就死了，原因就是经营理念，尤其是综合性的商业经营，更需要不断的创新，原有的人员在一定阶段后大多会由于工作的惯性而造成创造性的思维开始逐渐减少，这时候新的人才进入了，尤其是刚刚毕业的新人，受到的条条框框的约束比较少，他们的闯劲可能会给企业带来更多的机会。此外，随着人才流动所必然形成的岗位危机感也会促进企业创造力的良性循环。

    在此次招聘的筛选工作中，丰联并没有求助于猎头公司、专业招聘公司等第三方来直接为他们选聘从业经验丰富的职业经理人，而是投入了极大的人力资源来进行这项工作。对此，他们的看法是，虽然成熟的职业经理人更熟悉市场运作的模式，但对于时刻求创新的商业企业来说，由于这类经理人更多的是在沿用自己原来接触过的运作模式，而且他们也需要时间来适应和认同新的企业文化及固有的管理模式，创新对他们来说是很困难的，这样对企业内部的人员架构也缺乏冲击力。从这一点出发，丰联宁愿选择自己在实践中培养适合本企业要求的职业经理人，他们认为，通过原有人员和新人之间在思想上的碰撞可以成为企业发展的原动力。所以，人才的储备不单纯是一个培育后备力量的过程，岗位上一拨一拨的人才的发展和更替不仅把企业的人力做活了，也带动了企业朝向良性循环的道路发展。

    实际上世界上许多知名的大公司都把挖掘人才的工作提前到大学毕业生择业之前甚至更早。这些公司大多建有自己的人才储备库，对新人才的成绩、能力和行为进行综合分析，以备将来使用。实践证明，这种提前准备的做法是很有道理的，因为根据人员流动原则，领导干部每四年至五年就要更换岗位。而且从另一方面来说，如果一个公司缺乏战略性人才的储备以致于人才不能满足组织膨胀的需要或人力资源与公司发展脱节，带来的直接后果可能就是随着市场扩大，公司的各种人力资源被利用到了极限，发展后劲和发展速度也必然会下降。

难点：无法避免的几个问题

    可能的人才流失是这次人才储备中遇到的最大问题。张传东告诉记者，丰联仅从招聘到录用这个过程的资金投入就在十几万元，包括招聘广告、误工损失等等，而为了保证在未来几年中这批学生能最终成长为公司需要的人才肯定还要持续不断的投入大量人力物力。

    对于本次聘入的后备人才，张传东已经做好了可能的流失准备，他预计正常的流失率应该在３／５以内，这其中应该是双方选择和碰撞的合理结果，但他同时也认为，人才流动对于企业发展来说是一项必要的成本投入。对于企业来说，只要考虑自己需要留下的是什么样的人才，没有必要考虑流失率多高对企业才是合适的。这十个人最后全部流失、或者经过两年甚至更长时间的培训后没有一个人可以达到他们的预期要求的可能也都是存在的。

    所以，在他看来，所谓培养职业经理人就是在为不断发展中的企业寻找可以创新的人才，这应该是一项长期的计划，不是几年就能够完成的，因此不能把目标定的太近。也正因此，张传东计划从今年起每年都进行人才库的储备，将其形成公司人才体系构建的基本制度。

    丰联此次职业经理人的培养过程基本是在企业内部来完成的，10名学生将在租务、管理、销售等各个部门进行流程实习，每个部门的实习期约４个月，全流程约需２年，再适当辅以出国考察及培训。而这一计划还可能带来的问题是新人会不会陷入旧有的“框框”中难以自拔？丰联对此的解释是他们最看重的是新人对现有岗位潜在的冲击可能带来的推动作用，但他们也强调道，这并不是说就是为了威胁谁，新旧碰撞中的互动学习才是重点。同时，他们也承认，这种互相的推动作用究竟能达到何种程度也是有待考验的。 


上传日期：2004-07-23
作者/转载：吴敏
来源：北京现代商报

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