如何选择高层管理人员|如何挑选高层管理人员

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是求助于一系列莫名其妙的心理测验，还是凭着自己经验和眼力，这是一个问题。 

    上海人才有限公司董事总经理张伟俊曾经在安达信咨询公司工作过一段时间，面试时老板（香港人）对他非常满意，让他第二天就上任。但在张的经验中，香港人比较固执，不太容易接受别人的意见，于是就反问了许多问题。他还去人力资源部调查，看员工们对老板是怎么评价的。临走时，他还要求参加明天公司的客户会，“我要看看在日常工作中老板的‘真实面目’。”第二天会议结束后，他对老板说：“你今天讲得真好，相信我来之后可以帮你做得更好。” 

怎样才能风格匹配

    通过对老板的严格面试，张伟俊心里有数了，“我相信自己在这个团队里扮演的角色与老板的个人风格是可以匹配的。”如今在他的公司，选择高层管理者时，不仅仅看工作经历，对方的价值取向和个性也是重要的考虑点，在风格上应该与他不一样：他受国外教育多一点，副手就要是在国内成长起来的；他心理学知识多一点，副手则需更多地懂法律知识；他遇事爱广泛征求别人的意见，副手最好是个有个人主见的人；他性格比较急躁，副手则应讲究三思而后行。“有一个人老在旁边跟你不一样，这就是他最大的价值。” 

    很多事实已经表明，职业经理人在公司更重要的不是职能上的匹配，而是与老板及团队在风格上——即价值观、个性和动机上能否契合。如果把一个职业经理人的特质比作一座冰山的话，他的学历、知识水平、工作经历及能力、业绩等只是露出海平面的1/3，而决定他是否适合企业的关键因素，比如价值观、风格和动机等，却是隐藏在水下那看不见的2/3部分。 

    恰恰是这“水下”的部分最难以把握。根据上海人才的统计，差不多90%从外企“空降”到民营企业的职业经理人都在一年之内离开了，其中最重要的原因就是不能与老板的风格水乳交融。如附图一样，大圆是民营企业的文化，老板的个性和风格成为主体文化，职业经理人必须通过适应这种风格从而融入企业。优秀的外企则早已形成一个有核心价值观的组织文化，会对新来者加以同化，老板个人的风格对员工的影响相对要小得多。如果在选择一个新的职业平台时没有权衡好自己的个性能否与老板的风格和谐相处，就埋下了以后令大家都心绪不宁的“种子”。 

    一位国内方便面企业的老板物色高层管理人员时，惯用的方法是先与之长期交往，成为无话不谈的朋友，非常了解并相互信任对方之后再聘请。他的总裁助理就是从竞争对手那里“悉心培养”5、6年而得的，后者为他梳理了企业文化和人才战略，每日为他出谋划策，默默地做着大量幕后工作，很令他称心。现在，为了保证每晚3个小时的读书时间，他每隔一段时间就到北京读EMBA，读书期间他可以关闭手机。因为他太放心自己的高管了。“我没什么文化，从小就嫉恶如仇，好打不平，我请来的副总比较稳一点，凡事给我一些建议。” 

    这位老板一方面得意于自己识人之准，一方面也慨叹这种方法的时间成本太高，“等我空下来，把我的经验总结出来，写一本书，供别的企业选高管之用。” 
     

直觉是可以测评的吗

    人力资源专家并不认为这种“直觉”是不可把握的，而是可以变成理性、科学、可测量的标准。他们认为，人与人之间所谓“投缘”、“默契”等不可忽视的“化学作用”，可以从基于心理学的工作风格及团队角色匹配角度来分析，帮助职业经理人进行职业生涯选择，解决他们败走麦城的现象：可以采用一定的测量手段，达到弗洛依德所说的Make unconsciousness conscious（使无意识的行为变得有意识）。这就是人才测评的作用。 

    上海交大昂立人力资源部邓晖博士承认，过去她找猎头公司来物色职业经理人时遇到过许多挫折，因为大多猎头公司有一个注重经历（Experience best）的“基本假设”，这建立在一味迎合外企选人、用人标准的基础之上。最近有机构对猎头行业做了一次研究，结论是他们对职业经理人最看重两点：第一，高级管理岗位候选人目前的薪酬；第二，高级管理岗位候选人目前的职位。或许猎头以为，只要把握住这两点，就能以最低的时间和精力成本将候选人卖个好“身价”。 

    可是薪酬和职位并不能决定一名职业经理人活得很好。邓晖认为，“通过过去或许可以预测未来，但我们不是要你过去的经历，而是你的现在和未来。”所以，这种Experience best的“基本假设”必须要改成Competency best（注重资质）——在一个人众多资质中，通过测量其个性和风格等特质来预测导致他成功或失败的因素，是类似测评的价值所在。 

    怎么知道一个人资质如何呢？最简单的方法是给职业经理人设定一个情境，让他判断自己在工作中的行为，例如，你是将物质财富作为个人幸福与理想的基础（工作型），还是以精神追求作为工作的动力（事业型）？你在决策中依赖于对大量信息做系统分析后才得出结论（数据型），还是较多地使用直觉（图式型）？你是宁愿以牺牲关系为代价也要完成团队任务呢（任务导向），还是看中和谐的人际关系，不惜以牺牲团队任务的质量为代价（关系导向）？ 

    什么类型的助手最能与新来的职业经理人搭档？“团队角色匹配测评”以人的思维模式划分，将人的性格复合成9种基本类型，每种类型都有其特点，也有其可容忍的缺点。例如，“塑造者”的特点是悟性强、目标方向性强，而缺点是武断，以自我为中心；“智多星”有创意、聪明，却不能与他人步调一致；“资源探索者”能快速开创新想法，但需要经常得到激励，否则他会觉得无聊；“团队工作者”圆融且乐意支持别人，弱项是优柔寡断，仅以兴趣为导向。通过团队中其他角色与新来者的互动，发扬个性互补，扬长避短，团队匹配才是最可取的办法。 
     

“狗屁烂题”或许有用

    虽然这些分类和测评看起来觉得有些过于简单，有时甚至是牵强，但是很多情况下的确有用。 

    即便是最顶尖的聪明人也会在一些看似简单的测验中露出“真相”。在美国《商业周刊》资深作家约翰·伯恩的《蓝血十杰》一书中，以桑顿和麦克纳马拉为首的“十杰”的出色工作挽救了福特公司“二战”后的危局（当时福特正面临着严重困难，市场占有率一度从战前的60%下滑到20%，且福特的管理毫无科学性，纯粹凭经验甚至暴力进行管理，到处一片混乱），使他们自身在美国乃至世界企业界声名远播。但他们却也因过分自信、坚强、沉迷于影响力的个性而成为历史上的悲剧角色——或充满幻想导致失败而自杀，或因发动“越战”任历史贬抑…… 

    这一切结果，早在他们1946年加入福特公司的第一天就有所预示。那天，他们遭遇了一个“意外中的意外”——考试，成套成组的试题。整整一天，他们都在一对监考人员的盯视下考试作答。11节测试题中，除了测验他们对社会问题及科学的知识、个人能力和实务判断，还有心理剖析及情绪稳定测验。 

    他们对测验题目的幼稚感到难以置信，称之为数百个“狗屁烂题”：“你是否有忧郁不定的倾向？”“你的情感是否相当容易受伤害？”“在一个快乐的聚会中，你是否能放得开自己好好狂欢？” “如果你可以选择的话，你会宁愿当一个专门狩猎野兽的猎人，还是花店老板？” 

    在花了两天时间壮怀激烈地讨论如何改变世界企业史之后，这次测验就如同有人迎面给了他们一个耳光。测验结果虽然肯定这些人“是集智慧、平衡和情感成熟一身的稀有动物”之外，也显示了他们并非完美之人，在对艺术、音乐及社会活动的兴趣上，他们的分数在中下，在脑力、推理和野心方面相比起来，各有高下。虽然“十杰”并不认可这种看起来有些弱智的测评题，他们也绝对想不到，“烂题”的背后隐藏着怎样的宿命。 

    到现在，许多企业的HR在重大的决策中也会用测评的方法解决难题。上海交大昂立公司从去年开始尝试把一些测评的理论引入公司。当时有一个子公司总经理的职位空缺，公司选定了3个候选人，与现任的3个子公司总经理一起进行测评，以便作为参照。 

    具有戏剧意味的是，如果按照过去的常规方法去看这3个候选人，他们的背景都很适合，可是测评之后竟然发现，没有一个是“完全胜任”，只是“基本胜任”，缺的就是冰山下的一些隐性特质的契合。“没能聘到这个子公司总经理看起来是个损失，但我们倒认为这是把好了第一关，否则等这个人坐到总经理位置上去以后，漏洞更大。”邓晖说。 
     

为何要雇用让自己不舒服的人？

    每个机构都有这样的人：脾气不好，难以相处。对任何一个其他人看来都合情合理的决定，他（她）一定会提出反对；当其他人都得出结论、达成共识时，他（她）还要坚持延长讨论。 

    试图将企业中的管理团队改变成统一风格是危险的，这会在决策时出现一边倒的意见，使企业陷入固定的运营模式，缺乏创新；风格的形成是长期的结果，相对稳定，要改变也是不现实的，尤其是对职位越高的人，更带着固执。 

    因此，《金融时报》的一篇文章提醒说，“如果你的团队中有一个成员行为不当，那你就该检查检查，她是否只是个信号，意味着团队里有更深层的问题存在。当然，也有可能该成员就是个傻瓜。”但是，大多数职业经理人看起来都不像傻瓜。 

    没人喜欢矛盾冲突，但聪明的老板总会雇用令自己不舒服的经理，他会下功夫使不同类别的成员了解他们之间的区别，并用好这种区别。就像在一个篮球队里，身材高大的队员固然受欢迎，矮小一些的看起来好像根本不适合这个团体，无法胜任场上的任何位置。但只要他尽全力做好份内之事，并且同伴们知道他非常灵活，身材矮小又何妨？ 

    美国《快速公司》杂志编辑塞思·戈丁在他的《公司进化》中提到一个真实的故事。一位同事走进某快速成长的上市公司CEO的办公室，请示是否能批准成立一个5人小组来负责设计公司急需的下一代产品。他们愿意搬到街对面，找一个租金低一些的办公室工作，并且所有5个人都自愿少拿工资，多拿股票期权，以此来证明他们有信心能开发出确有价值的产品。 

    这位CEO思考了一分钟，然后说，“我不能让你们几个人做这件事。假如我允许你们做，其他人也都会想来做，那样我们就没有人留下来完成生产原料的任务了。” 

    这位同事不久便离开了这家公司。这位CEO也许是正确的，但是他错过了一个改变企业行为方式的绝好机会。或许他应该先给这个人做个心理测评，但是显然没有这么充分的时间，这或许是管理的尴尬之处：再好的工具也解决不了当下的问题。
上传日期：2004-06-09
作者/转载：刘雪梅

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