【老版新浪show】向老版show出真正的训练绩效!
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经济不景气，企业的营业额与获利都相对萎缩，企业内部教育训练、学习发展的负责人，是否有被老板请去”了解相关费用是否有cost down的空间”，或是 “直接被告知相关费用预算删减”的经验?长久以来，许多企业往往在需要紧缩的时候，先针对企业内部的成本项目逐一进行检视，特别是一般所谓的后勤支持单位，那些被定义为所谓”成本/费用中心”，或者称为”无产能”的单位，就像教育训练单位，通常其预算费用都是第一个被开刀?!
许多企业内部教育训练、学习发展的负责人也都因此不服气，认为老板气度不够，眼光浅短，不愿意投资在人材的培育之上，总有一天要自食恶果。其实平心而论，企业的经营乃是将非常有限的资源透过一连串的决策过程进行最有效益的分配，在大环境不佳，竞争激烈的市场机制之下，为了存活是不能排斥任何决策的可能性，因为基本上这些就是投资报酬率、还有风险管理的基本原则。
举个例来说，如果身为企业经营的最高决策者，现有1,000万的资金，到底要放在人材培育之上、还是购买机器设备增加产能，亦或透过财务进行转投资? 简单来说，这个决策就是要求取短中长期时间目标内的最大投资报酬率，并且让目标达成的风险降到最低。一般而言，经营决策过程都可以透过清楚准确的的分析来进行数字上的加减乘除，得到一个单一或不同搭配组合的答案，然而最让企业内部教育训练、学习发展的负责人头痛的就是，该怎么来表示教育训练与公司财务数字上的关系?
No more training hours, Show me the business result!
越来越多企业内部教育训练、学习发展的负责人发现，以往向企业主定期提出的汇总报告，如训练举办一览表、训练小时数、训练人次、费用、心得报告、满意度报告等已经不能满足企业主的需求，可是又不知道如何更直接精准的向企业主说明举办教育训练的必要性与贡献，只好眼巴巴的看着老板删减预算，因为整天忙着办训练，实在还真不知道该如何改变报告的模式与方法。
根据全球的趋势都显示，企业内部教育训练、学习发展必需从所谓的”活动基础(Activity Based)”转换为”结果基础(Result Based)”，而相关负责人的角色更是必需要转型成所谓”企业内部绩效顾问”(Inner Performance Consultant)。
Activity Based
Result Based
训练规划未连接企业特定需求
训练规划需连接企业特定需求
未评量绩效表现
需评量绩效表现
未针对行为改变与企业改善(Business Impact)设定具体目标
针对行为改变与企业改善(Business Impact)设定具体目标
未对参与者所应展现结果投注任何行动
事前对参与者所应展现结果进行沟通宣导
企业内部环境未针对为转变进行调整
企业内部环境为转变进行调整
管理者与参与者间没有建立伙伴关系
建立在管理者与参与者间的伙伴关系
未对结果进行评量，以及成本效率分析
对结果进行评量，以及成本效率分析
训练规划与汇总报告皆为计划导向(Input Focused)
训练规划与汇总报告皆为结果导向(Output Focused)
Source: Jack. Phillips “Return On Investment in training and performance improvement programs”
这是一个趋示，也是不可必免的要求，简单总合原因如下：
- 过去的训练发展结果不够清楚
- 训练发展的费用/成本逐年升高
- 训练发展与企业需求的连接薄弱
- 面对越来越多来自成本与生产力的压力
- 企业主要求针对投资报酬率的说明
企业内部教育训练、学习发展的负责人，您是否准备好了要改变？
训练、学习与发展的成本与企业经营绩效的关系
在谈训练、学习与发展的成本之前，首先必需澄清的一件事是，训练、学习与发展的目的。
其一、任何训练、学习与发展之活动，基本上都是为达某种目的的手段，也就是说，它都不是一种最终的目的，而是一种为达最终目的所采用的手段或过程。
目的为何?简单来说，就是获取持续改善的”结果”，如更多的获利、更大的市场占有率等，为何加上"持续改善"，主要是因为在企业永续经营的前题下，我们通常都要求必需”持续”，而在这个要求下，”持续”也的确占占有更大的意义。
因此训练、学习与发展的成本，可以解释为持续改善结果的”取得成本”，其所代表的意义，也就必需从构建”结果”的投入资源开始，除了资金、当然也应包含经理人以及员工投入的精力与时间，我们以”整体投入资源”来表示。相对的，我们当然也就必需关心所谓”’绩效”’的问题，也就是这些”整体投入资源”的”投资报酬率”。
常见的训练、学习与发展谬思：
我们常常见到，企业为节樽成本时，首先认为可以将训练、学习与发展费用删减，这项费用在会计科目上，也都是费用，相关的部门也都列为所谓的”成本/费用中心”
然而只要我们回过头来了解之前的澄清，就可以发现这个”费用”，若改用”整体投入资源”来解释，基本上应该改称为”持续改善结果的取得成本”，相对的，这个成本，除了直接产生的费用之外，就会更合理的，将企业经营中最为宝贵的，经理人与员工所投入的精力与时间成本列入计算；甚至包含所谓”学习过程中尝试错误的次数与其相关发生的企业成本，以及我们想要探讨的，相较之下，同样的资源在不同决策投注标的下的投资报酬率，也就是持续改善的结果。
更深入探究，我们可以有如下的发现：
一、如果投入成本的多寡，会影飨企业经营的结果，当然在权衡取舍之间，就不会是单方面的、简单的精减费用，可以看到经营成果的增加这种简单的线性公式。
二、相对的，投入成本的多寡，若是与经营的成果呈现正相关，接下来的议题， 便是如何决定一个最佳绩效平衡点，此点的决定因素将可导致企业最佳的绩效表现（不一定仅单方面表现在最大的营收或获利），也就是最佳投资报酬率的问题，同时还必需将短中长期的企业经营目标同时列入考虑。
换句话说，一种单一的初期投入资源可能可以换取企业某种结果的大幅提升，但在某个高点之后，此种资源的投入其所表现的产出有通常会逐渐衰退（但不至消失），企业必需动态调整其它的资源投资组合。
更重要的是，各种投入资源的不同权重组合，也将影响产出与报酬得表现。
以整体成本观念来探讨（即不单观察会计费用上的变化），专业经理人就可以发现，重要的功课有二：
1. 投入多少资源可以招至最大结果（包含有形与无形的资产，如商誉、客户的满意与员工的学习成长，以上同时引导出长期持续产出改善结果的最大值），现行的资源是否应该删减或增加? 额度多少?
2. 投入资源的排列组合应如何决定（如内、外部的训练课程比例，参与的时间等）
延伸的议题则是，当”整体投入资源”已达动态最佳化时，但长期持续产出改善结果尚未达最大值时，是否应花力气调节其它资源的投入，这些议题各是什么？是否也具有排列组合的特性？实务上应如何处理?
ROI is the King!
总而论之，投资报酬率(ROI)将是用以衡量训练绩效的最后一把尺，如同任何Level I至Level IV的评量，这个称为Level V的评量，将告诉我们如何将企业内部教育训练、学习发展的投资，透过有效的评核机制与方法，让企业主得以于决策过程中做有效的参考；而这些以上与人力资源有关的议题，其实也是与企业经营者、专业经理人、一线管理者，在扮演人力资源角色时，必要的课题。
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