[中国式的管理]“中国式”管理：有利还是有弊？

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由于一本名叫《中国式管理》的书在国内的热销，对于管理的“中国式”，企业界也开始议论纷纷。无论我们如何去看待其利弊、无论我们持何种观点，事实上，“中国式管理”在当今绝大多数中国企业，尤其是中小型企业中广泛存在并实践着。

虽然科学无国界，从管理科学的层面来看，无所谓中国式管理或者西方式管理。但你不得不承认，各地区有不同的风土人情，表示各地区的传统并不相同，无数的事实证明，管理科学只有和当地的风土人情结合在一起，其效力才能够增强。

同样，中国人从小接受中国传统思想的熏陶和中国传统文化的教育，在管理科学中融入中国式的管理哲学，更能为人们接受，也能更好地推进企业的发展。

当今企业的管理者、被管理者，企业所面对的客户或供应商，以及政府乃至投资者都是由“中国因素”孕育出来的，都深深地刻着“中国”的烙印。从这个意义上看，推崇“中国式管理”具有非常重要的现实意义。

“本明而道深”

全世界所有企业对物、对财、对信息等的管理可以统一规范、制定标准，运用相同的计量方法，对人的管理则大有不同。任何人都无法摆脱其所在民族的历史、环境、文化及政治经济体制等外在势力的影响。中国有句话叫“本明而道深”，只有先有了“本”，才会根据具体的条件产生不同的方法。否则，西方MBA教育移植到中国，为什么会水土不服?外企来到中国，为什么要进行“本土化”?

著名企业家李东生先生曾经说，“20年前，中国企业家不看西方管理的书籍，那是无知；20年后还在看西方管理书籍，那就是无能了。”

这位正带领着TCL大踏步地走国际化道路的中国企业家的话令人深思：对于大多数中国企业而言，在一个和西方文化背景不同的国度里应用着西方的理念和方法，中国的企业能“消化”和“吸收”多少?过于盲目地借鉴和学习，是否会造成我们思维上的混乱，并忽略了对企业自身的审视?当各种管理理念、模式、方法等在流传时，需要我们深思一个重要问题：我们真正需要的是什么?

摔过无数眼头和经历了盲目崇外的迷茫后，中国企业和企业家开始探寻对自身来说更为适宜、更行之有效的企业管理哲学，从这个意义上讲，倡导“中国式管理”可谓应时应势。

变通和灵活

“中国式”管理的价值，一个很重要的方面，就是变通性和灵活性。西方企业界经过大量失败，不断更新并提出的弹性管理理论，正是回归到我们的变通管理，如情境领导、权变理论等等，强调根据不同的情况采取不同的措施，而不是固守单一的方式或预先确定的制度。

西方的管理发展如果以最简单的方式描述，就是合理化然后制度化；而“中国式”管理的关键是，管理即合理。强调合理性，就带来弹性。合理意昧着有道理、有用、有可预见的效果。因此，人们对此具有高度的可接受性。同时，用结果来衡量所有方法和工具的科学性，用结果来说话，比各种理论的辩白具有无可争议的优势。

“中国式”管理的另一个价值，是对人的重视，从而从根本上创造价值。管理就是做人做事的道理，做人要排在更重要的位置。

美国式管理是“我要——我成”，订立目标，拿出成果；日本式管理则是“同生——共荣”，合力追求团体的荣誉，不计较个人的荣辱；而中国式管理是“修己——安人”。以企业长期发展、为企业创效为导向，抓住关键因素——人，有人才有事，事在人为。发挥人的潜力，以理念来结合志同道合的人，合理地解决问题。

不管怎么说，中国的企业管理确实存在着只属于自己的鲜明的地域、民族和文化特色，中国叠业的管理实践，也的确应该有区别于其他地域与民族的“特色”，或许，这正是中国企业参与国际竞争制胜的关键“竞争力”所在。

在我看来，“中国式”管理是一种伪科学是过时的管理概念要理解“中国式”的管理，首先不要忽略前提，我们是在谈论企业的管理。那么，企业是什么?

过度注重人的感受

全球顶级管理大师彼得•德鲁克在他的《管理实践》中指出：“企业是适应顾客不断变化的需求而存在的。”只有顾客对商品或服务的购买，才使经济资源转化为财富，物品转化为商品。在这个重要而唯一的前提之下，企业想生产什么并不十分重要，企业是一群什么人组成也并不重要。顾客想买什么，什么是他们的认知价值，那才是决定性的。他们决定企业是什么，企业生产什么，企业是否会兴旺。

而融入中国管理哲学的管理科学，即所谓的“中国式管理”，鼓吹“安人”为第一要素，试问内部人安了，自己企业的员工喜欢了，如果顾客不喜欢，那么，企业的存在有什么意义?

从管理者个体的角度而言，“中国式的管理大道”可以让他们成为最精明的管理者，但如果放大到企业群体，那就贻害无穷。因为精明个体结合的企业将是一个市场反应最迟钝和最没有创新力的企业。

中国第一个进入晗佛教案的企业——海尔，其管理层平均年龄不到30岁，海尔用人也喜欢从应届毕业生中选择，而这些人恰恰都是不具备“中国式”管理思维的年轻人。

有些管理经验的人都明白，企业发展中充满了变数，企业内部的人员要适应变化，善于自我革新，但实际上，这是很难做到全体协调一致的。这时，组织的领导者就需要明确目标，订出标准，而后摇旗呐喊。这还不够，还要论功行赏，必要时还需要淘汰跟不上企业发展的人员。

若只求“安人”，企业事实上是做不到也不可能做到的。过度注重人的感受，将会使企业付出极大的成本，牺牲企业的发展速度，甚至导致企业的死亡。

管理无国界

世界经济一体化了，还能区分中国式或西方式的管理吗?美国IBM公司的全球售后服务中心设在印度，中国企业——华为公司有900多位外籍员工，如果按照“中国式管理”的观点，对他们又要采取什么样的管理模式?

著名的台湾趋势科技公司，其财务总部在日本，销售总部在美国，研发总部在中国，开发中心在马来西亚，对于这样一个已经完全国际化的企业，又该采取什么样的管理方式?

趋势科技是一家仅有2300人，年销售额达5亿美元、市值达60亿美元的公司。成立6年来，保持了持续的高速增长。其CEO张明正把这种动力归结为国际化，即在管理上采取超越国界的管理。他说，“如果不是从一开始就建立了鲜明的强势的企业文化和统一规范的管理模式，吸引各国精英加盟并获得认同，这样的超国界组织是很难维系的。”

我曾经参与过国内一家中外合资企业的变革过程。这是一家位于长江三角洲的企业，起初，外方从合作性和便利性出发，主要由中方的干部负责管理，结果经营管理非常混乱，亏损严重。而后，又以外方承包方式经营，从台湾公司派入干部，以为语言相通便于沟通，但实际上，经营沟通代价过大，又要耗费财力来满足管理层的住房等要求，结果，一个要求的满足导致了新要求的不断产生。过分追求人和，以致延误了企业的发展，公司连续亏损了8年。大股东一忍再忍，在资本金完全亏完的情况下，请我来负责企业经营。

笔者接受这个企业后，采用“乱世用重典”的方法强化管理，通过一年多的努力，企业就有了长足进步。现在，这家企业已步入了行业的前列。这个例子也充分说明，企业的管理重在实践，管理科学无国界，任何的“概念”，对企业运营来说都是没有意义的。

来源：中人网

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