【以史为鉴】以史为鉴－中国管理没有新问题

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有人说过，中国的成功企业不仅需要了解西方的管理知识，更需要借鉴中国古代政府的职业化管理经验，学习中国共产党的优秀组织模式和战斗力，研究国内外成功企业的最佳实践，并结合自身的情况摸索实践出自己的管理模式才能在残酷的市场竞争中激流勇进，领先竞争对手保证可持续发展。

　　在人类历史上，只有中国很难得的记录了两千多年的管理历程，上下五千年，中国历朝历代都在不遗余力的总结经验教训，努力完善政府的职业化管理，虽然朝代更替，但中华历经五千年而不倒其国家必然有核心竞争力，古代中国地域广大，交通不发达，信息传播不便，要控制这个庞大的国家，没有有效的管理就不可能有核心竞争力。

　　管理的核心问题是如何统一组织目标和个人目标，调动个人的积极性，使组织目标通过个人的行为而实现，这个过程需要解决好如何把下面的声音传递到上层、如何产生决策、如何激励员工发挥活力、如何把上层的决策深入落实、如何防止权力的滥用、如何选拔和培养人才等问题。中国古代政府在这些方面都有类似于委员会制、三权分立和干部更换等完全不同于我们一般理解的封建专制独裁的很好的制度和经验。

　　下面我们就借鉴中国古代政府的管理经验和国内成功企业的最佳实践，并结合大多数公司的管理现状希望对工作有所启示和改进。

　　一、广开言路－保障沟通、鼓励参与以达成共识

　　中国古代政府除了一般的下级汇报的信息获取途径以外，还有下面的三种重要信息获取途径：

　　专业的声音：

　　郎官和贤良－古代制度规定各郡县必须推荐有学问或有经验的人到中央政府担任郎官或贤良，郎官在政府实习，实习一段时间后便有权利和有义务向政府提出意见和建议，最有名的就是例子就是西汉董仲舒作为贤良回答汉武帝的问题而提出的对策《天人三问》，董仲舒对这些问题的解释和答复就成为汉武帝时代改变很多制度的依据和起点。郎官和贤良的另一个好处就是可以让中央政府了解到各地的情况和声音，为决策提供更全面的信息。

　　（参考：华为的成功就是一个不断学习和不断超越自己的过程，华为非常重视专家的力量和善于借助外力来推行自己的管理工作。在华为各个业务领域都设立有内部专家参与的最高权力机构－委员会，听取专家意见让专家参与决策。华为投入1亿美元向IBM学习，和顾问公司合作，使管理和业务快速与国际接轨并培养了一大批员工，同时借助顾问公司的外力来推动达成共识，推动管理改进。）

　　廷议和策论－从汉以来，历朝历代都会在朝廷上召开由官员和郎官等专业人士共同参与的讨论会，叫廷议，针对问题的解决鼓励大家发言，言者不禁。重大的事务一定要廷议，全朝四品以上的官员都要参加并且任何人都可以发表意见。对问题充分沟通，吸取各方面意见以形成决策。自唐代以来，选拔人才的科举考进士不仅考八股文，还考策论，策是对现政的意见建议，论是对历史的事件加以讨论，策论要交各专业部门供参考，且大部分文章皇帝都会自己看，以发现人才和获取意见和建议。

　　（参考：华为的决策模式是老板先听取专家和各方面的意见，形成自己的观点，以每年管理十要点和不同时期针对不同部门不同业务发表讲话和文章的形式发布，全公司从上至下逐级开展充分的学习和讨论，每个人都要发表意见，意见从下至上收集和整理，在公开的管理优化报上公开澄清员工理解不清的地方和提炼员工意见丰富了老板讲话精神的地方，以达成方向和观念的一致和共识。华为在每年考评高级干部的时候老板都会出一道题目让大家回答，以收集决策参考和发现人才。）

　　民间的声音：

　　通政使和钦差大臣－历代皇朝都有通政使，是接受全国大小臣民意见的官员，还有临时巡按钦差大臣，钦差大臣的牌子在路上经过任何人都可以拦轿提意见。许多意见汇集到一起通常都会送到皇帝和宰相的手上，所以中央政府可以听到很多意见。明朝万历皇帝三十多年不上朝，但他的宰相张居正知道很多事情，很少有他不知道的事情。

　　（参考：华为的合理化建议通过电子流让员工和各部门各业务搭建起了一条畅通的沟通改进渠道，把员工的意见和建议收集和处理制度化和公开化，避免了员工私下发牢骚对工作产生消极影响。每年的员工意见调查使公司领导可以直接、准确的把握员工思想和意见。）

　　反对的声音：

　　谏官和史官－自秦汉以来，每次皇帝召开廷议，必有谏官和史官列席，谏官提出反对意见，史官列出历史成败得失和记录，在唐代，甚至皇帝的诏书没有谏官的签署就不能执行。

　　（参考：华为在研发部设置预研部，每个新项目立项，都会设置红军和蓝军，从正反面进行论证，而且往往蓝军的司令会最后担当红军的司令，因为他不仅要理解正方的观念还要找到风险所在并预防和解决。华为在市场部设置内部政策研究部和外部对策研究部，对行业、竞争对手信息和先进管理理念和人力资源策略进行收集、研究和组织实施，以市场来牵引整个公司运作。）

　　大多数公司管理现状和改进建议：

　　达成共识缺乏制度化的保障－从纵向来看，由于各部门制定年度计划和重大问题解决时缺乏与高层面对面的讨论和缺乏科学的方法，导致各部门和高层之间降低了做什么和为什么做的共识，导致计划变动性很大无法指导工作，计划变成了救火和应急工作，导致工作重短期效应，忽视长期基础建设。

　　从横向来看，由于部门工作和问题解决缺乏与其他部门面对面的讨论，以及缺乏保障工作执行的组织和资源保障分析（固定资产预算、人员预算和财务预算，对其他部门的需求），导致各部门之间降低了工作共识和资源保障，导致各部门在执行公司任务时得到相关部门的协助不够，跨部门工作开展困难阻力较大，互相争夺资源，缺乏协同共建。

　　改进建议

　　1、沟通形式：目前大多数公司各部门之间基本没有沟通，各部门与高层之间是逐级上报批示的沟通，这就是典型的金字塔式沟通了，缺点是下级意见经过逐级批示修改失去了原有的声音，上级的指示经过逐级理解容易被异化执行，同级间没有沟通缺乏协同，沟通效率低，效果差，意见很难达成统一，信息异化严重，缺乏协同共识。其实早在亚瑟王时期，他和他的武士们就采用类似中国皇帝廷议的方式－圆桌会议的形式来进行沟通和讨论，建议在年度计划总结和重大问题讨论时采取有各部门、专家和高层共同参与的圆桌会议形式，在部门内部讨论也尽量采用面对面的圆桌沟通讨论，便于提高效率，收集意见，阐明观念，达成一致，促进协同。另外会议所采取的科学方法对提高会议效率和会议结果很重要。

　　2、沟通制度：目前大多数公司中非正式沟通渠道很多，也起到了一定的作用，但非正式沟通不能保障沟通的畅通和持续，应通过制度化沟通来保证沟通效果，如总裁年度报告和高层的重要讲话和文章应通过制度化的保证确保员工学习和讨论，达成共识；公司和各部门建立工作例会和工作简报机制，保证各部门例行进行沟通，对阶段性工作实施回顾反馈和调整；持续进行合理化建议活动和定期进行员工意见调查，给员工提供沟通和改进桥梁。

　　3、沟通媒介：应采用IT手段把制度化沟通渠道固化，IT系统可以有效对工作流进行监控、分权、记录和沟通，可以使员工逐渐建立起对事负责和对流程负责的习惯，所以IBM把公司管理概括为组织、流程和IT。IT把纵向的组织和横向的流程进行纵横互通，打破信息障碍，把管理流程固化。

　　缺乏专业力量的参与机制－打通言路后，就需要真正的真知灼见能够通过言路反馈上来，而只有充分发挥各类人员的积极性才能产生真知灼见，特别是高级专业技术专家的专业声音，而专家的思想来自于独立性思考，所以如何保证专家具备独立性思考和如何鼓励他们提出意见就是关键。目前大多数公司专家化培养不够，高级专业技术人员在思想上还未完全摆脱官位一条路的束缚，独立性思考较少，辅助性思考较多，在决策机制上专业力量也参与较少，发挥的作用有限。

　　大多数公司使用外力较少，管理基本上考经验和摸索实践，特别在与国际接轨方面受限很大，人员接触外界成熟管理经验机会较少，培养速度较慢，内部管理变革基本靠自身推动，自己的行为习惯难以改变，自己超越自己阻力重重。

　　改进建议

　　1、专家培养：高级专业技术人员是公司专家队伍的主体，其特点是一旦没有了后顾之忧和有能发挥他们能力、话语权和影响力的空间和平台，他们就会全力投入工作，所以需全面大力推进任职资格工作，打破官位一条路，激发高级专业技术人员活力，对他们建立对事负责而不是对人负责的机制－权力在信息最真实的地方最有效，给其提供相匹配的高固定薪酬，拉低与管理者的薪酬差距，增加适合的福利措施，纳入单独考评范围，保证其独立思想。在业务领域建立有专家参与的委员会机制，让专家参与决策，真正充分发挥他们的专家作用。

　　2、外力引入：在适当的领域，如管理变革和国际化方面引入外力和顾问公司，快速提升管理能力，推进管理变革，促进管理与国际接轨，并在此过程中培养人才。

　　二、执行监控－落实管理职能、加强考评以提升执行力

　　有了好的意见和共识，就是进行制度建设来保证执行了。中国古代政府经过几千年的制度演变和经验积累，十分重视执行中的制衡、监控和考评来保证帝国的统治，并且早就规定了超过200人就需要分权和监控，其实就是用制度化管理弱化人管人，通过制度和机制来管理人，通过制度来传递统一的价值观和行为准则，而非靠各级官员的个人理解和执行，另外还规定了管理层级不超过3级等制度，具体措施如下：

　　制衡：

　　尚书和侍郎－明清都设有六个大部，即六个一级执行单位，每个部都有一个领导，两个副领导，也就是一个尚书，两个侍郎，各部大小事务不是尚书一个人说了算，都是三个人共同讨论决定，且部下有司，不同司对应不同事务，尚书和左右侍郎都特别监管一些司。

　　（参考：华为每个部门都设置经理、副经理和经理助理，分管不同事务，在各自职责权限内各行其责，重大事务如奖金分配等一起讨论决定。）

　　监控：

　　给事中和御史大夫－秦朝就有监察制，明清设都察院为监察机构，给事中管大臣行为对不对，品行好不好，甚至管皇帝的行为品行，御史大夫管各省各部的政务效率高不高，政策合法不合法，御史大夫在各省和各部中都有编制。

　　（参考：华为在每个一级部门下设干部处（某些大的二级部门也设干部处），每个办事处设管理代表，部门副职兼任干部处处长，干部处有专职人力资源人员，干部处的编制和行政管理属于相应部门，业务指导属于公司人力资源部门，干部处的职责是公司人力资源政策和管理措施在各部门内的细化和落实，使各部门真正具备人力资源和管理职能。）

　　考评：

　　考成法和自白书－秦汉以来，非常重视官员的考评，汉代宰相府是国家大事的处理部门，宰相府有两个副宰相，一个管财务，另一个就管考评。明代张居正制定了考成法来考评官员，即任何公事要发三份，一份往上发，一份往下发，一份发给监察部门，发公事时就规定了日程，三个月做好什么事，六个月做好什么事等等，日程到了公事没做好，监察御史就可查问，上司也会查问。考成法一直延续用到民国，叫做行政三联单。清朝的京察，凡四品以上官员明年都要写自白书，自己检讨，自己送上去，上级评判，相关事务同级间还互相核对。

　　（参考：华为的人力资源部门总监是由公司常务副总裁兼任的，部门职能在所有其他的部门中是最高的，保证了对管理政策的推动力度和实施效果，是公司的管理政策研究，组织实施公司管理措施和人员考评管理部门。华为的管理工作用电子流代替工作流，任何事务都要走电子流，电子流可以方便的把事务送抵收件人，抄送和报送人，电子流可以同时完成审批、监控和数据库的功能，还可以提醒和催促，管理部门也可通过管理电子流来管理事务和流程。华为的中高层干部述职采用IBM和微软的做法，述职向高层和相关部门述职，不仅要陈述成绩和不足，还要能用数据指标和事实解释为什么能取得这些业绩和分析问题改进，从正反两方面对结果和过程同时进行评价。）

　　大多数公司管理现状和改进建议：

　　公司对部门的管理职能没有落实－各部门之间相对独立，容易形成一个个利益群体，导致部门强而公司不强，部门内部顺畅但影响了跨部门的流程通畅，各部门力量互相抵消，整个公司难以形成统一的合力。只有让各部门具备了人力资源职能，才能使各部门真正参与人力资源和管理优化改进工作，有利于公司人力资源部门整体统筹协调，更好的推进各项工作和在各部门的细化落实，更好的起到辅助决策和落实政策的作用。

　　改进建议－公司各部门经理为部门人力资源管理第一责任人，并将部门人力资源管理及配套措施落实情况纳入对部门经理的业绩评价要素。各部门应具备人力资源职能，设立人力资源处，各部门副职应分管或专门负责人力资源处工作，人力资源处应有至少一名的专职人力资源人员负责本部门的人力资源管理与开发细化工作,人力资源资源处人员行政管理属于所属部门，公司人力资源部门负责对其业务指导。

　　中层管理者没有纳入考评－目前大多数公司的考评最大问题是中层管理者没有真正的纳入考评，导致市场压力无法从高层向下分解，反而问题的解决逐级向上汇集，导致高层承受越来越大的压力，忙于救火，而高层的意图始终无法得到有效落实，且容易导致员工关心自己多于关心做事，公司没有统一的共识，执行力度强但执行效果差。

　　改进建议－推行中层管理者述职，述职不仅要陈述成绩和不足，还要能用数据指标和事实解释为什么能取得这些业绩和分析问题改进，从正反两方面对结果和过程同时进行评价，明白原因，允许没做好，但不能说不清楚。取得成绩又能说得清楚的为A，没做好但也能说得清楚原因的为B，取得成绩但说不清楚为什么取得成绩为C，没做好又说不清楚原因的为D。

　　基层考评流于形式－考评结果的应用对相关人不透明，难以实现考评改进和提升绩效的作用。同时由于管理粗放和缺乏考评辅导沟通，对员工考评缺乏明确的标准，难以做到明确的奖优罚劣。

　　改进建议－强化考评的改进提升绩效作用，年度考评的结果和对员工的奖惩激励部门经理要与部门员工进行单独面对面沟通，达成工作结果和改进的共识，双方签字认可上报人力资源部门备案。

　　基础管理薄弱－目前各部门只重结果，不重过程，忙于救火和应急工作，导致工作重短期效应，忽视长期基础建设，治标不治本，不利于公司健康和可持续发展。不重视制度对事情的例行化和规范化处理，制度形同虚设，导致被动应付变化，没有主动进行计划，导致有时间把一件事情一做再做，没有时间把事情一次做好。

　　改进建议－各部门应重点进行基础工作和制度流程的建设，实施管理精细化，把基础工作尽量例行化，即制度化、模板化和IT化，日常例行事务的IT化能保证日常工作80％的工作质量和效果，且不会过分依赖操作者，这样各级管理者才能从救火中脱出身来处理例外事件和项目工作。

　　三、干部培养－轮岗培养、新老更换以锻炼和激活干部

　　毛泽东曾经说过：方针路线制度制定以后，关键就是干部。能不能培养一批干部和能不能顺利完成干部的新老更换同样重要。人才总量有限，等待千里马出现不如自己培养千里马，没有内部培养和激活国家就永远面临人才匮乏的局面，中国古代政府在人才培养和干部的新陈代谢方面有如下举措：

　　专才和通才：

　　翰林－清朝的翰林制度其实是培养高级人才的办法。翰林是从进士中优选出来的，先在翰林院做事，翰林院理论上是皇帝的随从秘书，并无固定的事务，有一定的自由可以读书、思考问题、实习旁听廷议和学习处理问题的细节，从翰林院出来经过几次调任，逐渐选择历练了他的专业化道路，另外一些翰林被选入内书房在皇帝身边，作为秘书班子帮着处理很多公事，外调的时候，被有意的放到不同的部进行职位历练栽培，使得他懂得各部的事务，这些人是留着做宰相用的。

　　（参考：华为的培训营就是把应届毕业生先不分专业，在各营学习淘汰，最后根据兴趣和能力选择合适的部门和岗位，优异的应届生会先在研发培养做事，了解产品，再派去市场培养做人，熟悉客户，最后经过历练培养成为管理者、人力资源部门和管理部门领导。中高层干部定期进行轮岗，内部激活和培养锻炼，没有在二个以上部门工作过的干部不能晋升，公司对中高层干部普遍实行EMBA教育，拓展视野，提升能力，从中培养高级干部。甚至对中高层干部进行军事思想和老庄等哲学思想的培训以提高干部的思维高度。）

　　干部的新陈代谢：

　　贻误和提举宫观－古代的干部新陈代谢，留出空缺的制度有二：一种是通过考评，明代张居正使用考成法后考评非常严格，通过相互之间的日程承诺进行约束，中国古代不是考成果，是考效率，因为事情往往是集体完成的，考察某一个人的成果意义不大，一个人慢了就会影响集体，所以贻误是很重的罪，如果贻误经常出现而且没有合理的申诉，考评就扣分，三年一大考，升迁降落都按考试的等级，通常降职也会降薪。另一种出现在宋代，为了解决罢免大官官职后的出路问题，制定了提举宫观的制度，宋代以道教为国教，道观都是国家的财产，皇帝罢免官员官职后给他一个“提举上清观”的虚职，给他一份薪水，把位置留出来，王安石就做过类似的提举宫观，另外很有权势的老臣提举宫观后就避免了许多新旧之间的斗争。

　　（参考：华为对干部能上能下开创了制度化保证，规定没有培养出接班人的干部不能晋升，所有干部都有制度化的流动，通过严格规范的考评来淘汰低绩效干部，经常一纸任命干部就降职或流动了，虽然领导走了，但员工依赖强有力的共识和基础工作的例行化、模板化和IT化使得正常业务开展不会受到影响。华为还采取内部创业的方式分流老员工，方式是符合一定条件的老员工先离职后可以优先承包公司的后勤业务，如食堂，文印，小卖部和物业管理等。也可优先成为公司的经销商和代理商，或优先承包公司的配件服务和售后服务。公司给予一定时期的辅助，由于在辅助期内员工的创业已有了基础，后续不再依赖公司，所以过了辅助期后这些业务就可以放开给社会公开竞标，不会给公司带来影响。这样给予员工有退路的离职，员工能接受的同时公司也有了专业的服务，众多老员工组成的创业企业和华为形成众星捧月的局面，使得公司和员工双赢。）

　　一朝天子一朝臣：

　　政务官和常务官－中国自古就有政务官和常务官，以防止一朝天子一朝臣，人员变动过大，保证了日常工作的正常开展和持续不断，中华民国时期，各部有政务次长和常务次长，政务次长随着部长的调动一起走，而常务次长是不动的。

　　（参考：公司越大，就越需要常务人员，他们对事情熟悉，政务人员换政策，换方向，但不能停止日常的工作。华为对职能平台部门就采取这样的方法，人员给有竞争力的固定薪酬，保证人员长期服务，鼓励岗位深化和做精做细，使用IT手段把日常事务处理例行化和固化，避免了干部频繁流动对工作带来的变动。）

　　大多数公司管理现状和改进建议：

　　干部培养观念和能力不足－目前由于大多数公司缺乏对员工能力的培育，现有员工不能有效解决目前问题，只能寄希望于外部招聘，但高要求低职位低薪酬的招聘要求，导致招聘困难。

　　干部的人才培养观念，特别是高层干部的观念急需改变，干部的视野和知识结构需要更新和提升。干部的培养方式单一，对干部培养的投入不够。

　　改进建议

　　1、明确人员短缺的深层原因，解决人员短缺问题以内部培养员工为主，外部招聘为辅，内部培养以培养应届毕业生和内部流动为主，但在新业务和新技术人才方面需放开思路，改变以德为先的选人标准，改为以才为先，在规范的管理下量才为用，先以才为先再求以德为先。

　　2、研究表明，在人员培训每投入1元投资就能给企业带来12元的收益，所以现代观念把人力资源视为人力资本，并追求人力资本的不断增值，华为基本法中就明确指出“追求人力资本的增值大于财务资本的增值”。所以应加大对人员的培养力度，特别是针对现有干部的培训培养，转变观念提升能力，并且首先应从高级管理者开始。

　　3、开设干部培训班，并鼓励多选派管理干部和高级专业技术人员参加。

　　淘汰激活力度不够－干部的内部流动不够，老员工出现沉淀，干部的考评没有和公司及团队绩效挂钩，干部队伍急需内部激活和培养吸收新生力量。干部新陈代谢没有形成良性机制。

　　改进建议

　　1、考评的重点应遵循“二八原则”，重点突出，奖优罚劣，将资源倾斜于优异部门和员工，体现公司导向和牵引，同时鼓励大多数员工脚踏实地，做好岗位深化。开展优秀员工评选和低绩效员工评审工作。

　　2、控制人员编制，做好人力资源规划和预算。

　　3、对于各级管理者特别是中层管理者，纳入单独考评范围，薪酬与团队绩效捆绑，并和公司业绩挂钩，探索长期激励等新的激励方式。

　　4、开展制度化的轮岗，特别是管理干部和高级专业技术人员。

　　5、原则上没有基层工作经验的员工不能提升为干部，没有在二个以上部门工作过的干部不能提升到上一级岗位，没有培养出接班人的干部不能提升。

　　6、对于从事职能服务的专业技术人员，加大薪酬的固定部分，减少浮动部分，固定部分提升市场竞争力，部分鼓励岗位深化的岗位实行年底双薪制。这类人员主要是基层二线人员，是公司基础平台运作的主体，高固定低浮动薪酬可以在招聘中吸引优秀人员，并且可以使现有人员珍惜本职工作，加大岗位深化和职业化，促进工作精细化，为公司提供稳定运作的平台体系。（黄硕权）

来源：中人网

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