体贴入微的拼音|体贴入微的自助式福利

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某公司的高层领导为感谢广大员工一年来的辛勤工作，特地准备了一项福利：为每一位员工准备一个公文包。公司高层本以为广大员工会喜欢这一份礼物，没想到却收到了很多抱怨意见，有的高层经理说："我平时上班根本用不着公文包，发一个只好留在家里。"尤其是广大女性员工更加反对，她们反对都用一样的包。"那样太没个性了"，王女士说，"如果能给我一个热水器就了，我正需要。"面对这种情况，公司的管理层陷入了沉思。

　　出现这种情况的症结在于公司福利物品与员工需求的脱节。公司没有扑克到员工需求的多样性、层次性，忽视了员工的直接需要，力图以一种物品去适应众多员工的需要，这是这项福利失败的原因所在。

　　公司发放福利的本意是为了更好地提高员工的士气，激励员工更加努力工作。然而福利发放不当，却起了相反的作用，伤害了员工的感情。福利只有针对员工需要才能起到激励员工的作用。因此，如果公司能够让员工自由地选择他们所需要的物品，其效果将是显著的。这种福利形式，正如自助餐一样，可以让员工自由挑选所喜欢的物品，因此这种福利形式可称为自助式福利。

　　如果把传统的福利形式比作计划经济，那么自助式福利便是市场经济，传统式福利是公司发什么，员工要什么，而自助式福利是员工要什么，公司发什么。我们可用一幅图来说明自助式福利的流程。

　　下面让我们来具体说明：
　　1、 从需求到供给
　　这一大环节所需要做的最主要工作是针对员工展开调查，收集他们所需要的物品的信息。公司人力资源部门可以采用问卷调查、访谈等方法，提出一些诸如"你最需要的物品是什么"一类的问题，然后将所收集的信息加以分类汇总，从而确定员工的需求的种类层次。

　　这虽然是一项比较简单的工作，但也有一些东西需要加以注意：

　　1.员工需要的物品尽量有可以衡量的标准。一般这个标准就是价值。这样做的主要目的是使福利物品都有一个可衡量的标准，为下一步确定福利点数和福利标准服务。员工的需要可能有很多种，而且有的需要还比较怪异，不能用价值衡量，这就给管理工作带来了不便，在设计问卷的时候，尽量让员工排除那些比较怪异的东西。

　　2.员工需求的满足要在公司的能力范围之内。尽量避免出现公司无法满足员工需要的状况，不然只会给公司造成难堪的局面。

　　3.对于极少数特殊的需求，公司应酌情加以照顾，为此在问卷中应加设意愿一栏，如"如果你得到的物品不是你所需要的，你会：A坚决不要，B虽然要，但不情愿，C无所谓"这一类的问题，并将那些选择了A项的挑出来加以仔细考虑。

　　4.对物品的描述越详尽越好，这样便于公司采购，使公司真正提供给员工所需要的东西，这虽然给管理上带来了一些不便，但这是公司职责所在，不应当以此为借口而逃避。

　　2、 从供给到需求
　　这一阶段是需求的实现阶段，也是自助式福利的核心内容，它又分四部分

　　1.购买力的确定
　　这时所说的购买力，不是货币购买力，而是一种点数购买力，它是一种虚拟信用形式。具体说来，就是通过资历审查，绩效考核等手段，确定一定的标准，评定出员工的购买点数，它具有类似货币的购买力，可以购买福利。这种点数具有公司信用，可作为公司范围内的交换媒介。

　　点数的确定依据主要有两大块（1）资历，（2）绩效考核。资历是是指员工的工作年限、职务安排、权责大小、学历等，绩效考核则是考察员工完成工作任务的情况，它相对于资历来说是灵活的，它主要包括：（1）完成工作状况，（2）态度，（3）任务重要性，（4）能力。

　　这两大块的指标究竟该对福利点数的确定起到什么样的作用，需要有很多技巧，其间涉及到指标的设计、指标权重的确定以及各种方法。目前国内有的企业正在采取王码电脑公司软件中心种比较先进的关键绩效指标点数法，它虽然是王码电脑公司软件中心种工资设计法，但它的许多指标及其处理办法同样可以用来处理绩效评定。在确定点数的时候，应当加大能动因素的权重。这是为了更好的强调福利的激励功能。如果要采取简单化的方法，可以直接按照工资的一定比例确定福利点数，比如20%。这种做法的前提是工资体制具有合理性。

　　实施这一过程需要将点数和物品价值联系起来。福利是有价的，需要计入公司的人工成本。这样在配置员工购买点数的时候，就需要考虑这些点数的现实价值。一般说来，福利点数的价值应当与以前未采用这种方法时配发的福利品的价值一致。

　　2.福利物品定价
　　福利物品的定价需要根据物品的现实价格，再折算成相应的点数作为价格。说到定价，首先得有一个基准货币单位，即一个点数相当于现实货币多少。为简便起见，通常规定一个点数对应一元钱。这样在确定基准货币单位之后就可对福利物品进行定价了。

　　这只是对某些可衡量的实物或服务的定价，对于那些不能用货币衡量的物品，如带薪假期则需要根据一定的标准折算成现值进行定价。比如，对带薪假期的衡量，可以用它在这期间的工资额加上因不工作造成的损失定价。

　　3.配置机制
　　当员工手里有了"货币"--福利点数，而福利物品也一一定价完毕之后，就可以进行交易了。公司首先向广大员工公布福利物品的种类及价格。由广大员工进行挑选，然后按照员工选择的状况向他们提供物品。选购的过程并不是当时现买现付，而是作预先的登记，隔一段时间之后再提供给他们物品。

　　在这一过程中，将不可避免的发生员工购买力不足和员工"储蓄"的情况。员工购买力不足是指员工本身所积累的点数不足以购买福利物品。员工"储蓄"是指员工暂时不购买，而把点数储存起来以备下次购买。对于员工购买力不足的情况，公司可以考虑实行分期付款的方法，实行预支。预支这种做法将不可避免地占用公司大笔资金，在实施的时候应当采取各种会计方法，对其加以管理，以减少损失。但是预支的优点也是显而易见的。它可以使员工长期地为公司工作，保持持久的忠诚。员工需要相当长一段时间才能积满他购买大件福利物品所需要的点数。这样当他作出跳槽决策时，需要考虑更多的因素。

　　对于员工的"储蓄"行为，公司应当参照现实的银行储蓄利率，对员工的储蓄点数支付当期利息。员工没有消费他的当期福利物品，实际上为公司节约了一笔购买物品的费用，公司可以将这笔费用用作其他用途，因此公司需要支付相应的利息。

　　4.约束协调机制
　　约束协调机制主要是针对配置过程中发生的各种意外纠纷等特殊情况采取的处理措施。比如员工跳槽时的福利点数处理，公司信用危机时的福利点数处理。

　　自助式福利的最大优点在于，它恰当地提供了员工所需要的物品，使员工的需要得到满足，从而使福利的总效用达到最大化。由于每个人得到的都是自己需要的物品，自然他的需要满足程度要大于或等于他收到公司统王码电脑公司软件中心发放的福利物品的满足程度，因此，总体的效用就会得到大大提升，使相同价值的福利物品的效用归于最大化。

　　自助式福利还有以下两个优点：
　　1.它可以起到类似目标管理的作用，激励员工为完成一定的福利点数而努力工作。由于自助式福利可以预支，这样当员工在本人购买力不足的情况下购买了一种大件物品时，他就"欠"了公司一笔"福利债"。为了还这笔"债"，他就需要努力工作，以期在公司的绩效考核中取得更多的福利点数。公司如果要享受这种方法带来的好处，就应当鼓励员工选择较大的福利项目。这样，就如同给员工设立了一个个巨大的目标，可以激发他们为了这些"远大"的目标而努力工作。同时，公司应当加大绩效考核点数的比重（即使绩效考核产生的点数在整个点数产生机制中占取更大的比重），这样更有利于员发愤工作。但是这样做是有巨大风险的，大量的资金占用会给公司带来一系列财务上的困难。因此需要慎重考虑，或者设置享受大件物品的条件限制，筛选掉一批人员。

　　2.它可以起到维持员工的作用。如果员工选择某大件物品，如住房，这样他就需要为公司奉献相当长一段时间，才能积满这件物品的点数。当他在未积满这一点数的时候，他作出跳槽决策时就不得不多加一层考虑因素。从这种意义上来说，自助式福利对员工有着维持作用。

　　自然，这种福利形式也有一定缺点，它给公司的人力资源部门带来了新的工作任务，加大了管理工作的复杂性。一系列的需求分析、调查、物品的采购、保管等，都给管理人员增添了新的工作量。但这一切相对于福利的正面效应--提高员工绩效，增加员工满意度等来说，都算不得什么。况且管理人员的职责就是做到使员工满意，在这一点上，管理人员不应该有什么抱怨。

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