it行业岗位薪酬排行_IT行业绩销与薪酬(合适中小型,IT行业)

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一、2001年营销系统的薪酬构成=基本工资+绩效工资，不同岗位的工资构成如下：

a) 大区主任工资=基本工资+浮动奖金，浮动奖金每半年发放一次，与区域市场营销目标挂钩。

b) 市场部和后勤部门的薪酬构成=基本工资+季度目标考核奖金，考核奖金每季度发放一次，与销售额和绩效分数挂钩。

c) 业务员的薪酬构成=基本工资+提成*激励系数，提成办法见第四节，激励系数的计算办法见第五节。

二、基本工资的分级及评定标准

根据各级人员的能力与贡献，销售人员共分六个层级：一级业务员、资深业务员、办事处主任和大区主任（大区主任内含三个层级）。

评级标准：

l 管理能力

l 销售业绩

l 素质和潜力

l 工作年限

l 其他对公司的特殊贡献

三、基本工资的级别调整

1. 基本工资与当月回款指标挂钩，另见相关文件。

2. 公司在年底根据该人员的业绩表现确定其来年的薪资等级。

3. 公司每半年根据业绩，进行薪资调级处理。

4. 基本工资调整由营销管理部组织，审批和决定权在营销管理委员会。

5. 员工有对个人基本工资进行保密的义务。禁止向公司以外人员泄露。

四、 提成办法

4.12001年提成的规定

a)2001年（2001年4月1日—2002年3月31日）签订的合同一线业务员（不含大区主任）的提成比例为1.5%，大区主任有权视市场情况及个人贡献对所辖区域人员在小于1/3的范围内调剂，但需报营销管理部备案。

b)大区主任不能参与一线业务员的提成分配。违反本条例，由营销管理委员会作出处罚。

c)2000年的提成比例按照2000年的制度执行。

d)2000年合同延续到2001年的提成需按照本绩效考核制度执行。

4.2提成的结算

a) 签定合同已到款70%以上的业务额定义为A，A可能提50%业务提成

b) 签定合同已到款90%以上的业务额定义为B，B可能提70%业务提成。

c) 签定合同已到款100%以上的业务额定义为C，C可能提100%业务提成。

d) 假设提成比例为X，费用比例为Y，实际花费的业务费用为F，第一时间段计为F1，第二时间段计为F2，F3、F4依次类推。

e) 一年分为四个时间段，第一段4、5、6月，第二段7、8、9月，第三段10、11、12月，第四段1、2、3月，每个时间段末结一次帐

（1）第一时间段（6月底）

a、∑A*Y-F1 >0 时，第一时间段内所签合同，回款70%，可得50%提成；回款90%可得70%提成；回款100%可得100%提成。

b、如上条中小于零，则本季度无提成。

（2）第二时间段（9月底 ）

a、∑A*Y-F1-F2>0 时，第一、二时间段内所签合同，回款70%，可得50%提成；回款90%可得70%提成；回款100%可得100%提成。

b、如上条中小于零，则本季度无提成。

c、本时间段内所领提成均减去上一时间段所领提成。

（3）第三时间段（12月底）

a、∑A*Y-F1-F2-F3>0 时，第一、二、三时间段内所签合同，回款70%，可得50%提成；回款90%可得70%提成；回款100%可得100%提成。

b、两公式都小于零，则本季度无提成。

C、本时间段内所领提成均减去第一、二时间段所领提成。

（4）第四时间段 （3月底）结帐

a、∑A*Y-F1-F2-F3-F4 >0 时，第一、二、三、四时间段内所签合同，回款70%，可得50%提成；回款90%可得70%提成；回款100%可得100%提成。材料费、死帐作为负销售额扣除。

b、3月底进行全年总结算，超支的费用冲扣提成，原则上不能转入下一年度。

c、若季度考核不能完成目标（季度激励系数小于1），但年度销售目标和回款目标已完成，年度总结算时可偿还被扣除（激励系数小于1）的提成的50%。



4.3业务人员的实际提成领取


五、 营销系统绩效考核流程（激励系数的计算）

5.1职责与责任

1. 营销管理委员会

1) 本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在营销管理委员会。

2) 违反本制度的处罚的决定权在营销管理委员会。

3) 所有考核的解释、最终评定权在营销管理委员会。

2. 营销系统各级管理者

1) 在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评价。

2) 各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。

3) 各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。

3. 下属员工

1） 员工有权对考核过程中不公平、不全面的操作投诉。

2） 员工可以对本制度提出积极的建议。

4. 营销管理部

1) 营销系统绩效考核执行机构是营销管理部。

2) 每个季度及时组织自上而下的《季度目标承诺/绩效记分表》的制定和检查，及时归档。

3) 检查各级管理者对绩效目标达成过程和辅导情况。

4) 每个季度及时组织自下而上绩效评估、提成计算。

5) 负责完成每个季度营销系统考核汇总和分析，及时提交营销管理委员会审核，及时反馈和沟通审核结果。

6) 受理考核投诉，并跟踪处理。

7) 负责回答在制度执行过程中的问题。



5.2考核关系

营销系统的考核实行二级考核。考核关系如下：

被考核人
直接考核人
评定考核人

一线业务员
大区主任
（考核小组）*

市场人员
市场总监

客服人员
客服总监

行政支持人员
营销管理部总监

大区主任
销售总监
考核小组**

总监
常务副总
营销管理委员会

常委会


考核小组*：以该系统的总监为组长，相关部门总监组成。

考核小组**：考核组长为常务副总，相关部门总监组成。

5.3考核的指标设计

1. 以目标为牵引是本套制度的核心思想，目标的设定是考核的关键。考核指标是在考核时间内公司对被考核人的要求与期望的体现。考核指标是根据公司业务的目标和执行情况、被考核人职责范围、外部条件等因素进行设计，并在上述各种因素发生变化时进行适时的调整与变更。

2. 考核指标和权重的设置应该体现公司的营销售目标和市场战略政策。指标设置应尽量客观与可量化。

3. 根据公司整体业务状况及被考核人的实际情况，目标达成应该切实可行。

4. 对一线的销售人员，考核指标应以销售业绩为主，管理目标为辅。随着管理责任的增加，各级管理者的管理责任的指标权重相应增加。

5. 目标的设定，考核人与被考核人应进行充分沟通，并对目标达成共识。被考核人承诺目标后，原则上不能在考核期间内更改指标及其数值。

5.4激励系数的计算

1、激励系数主要由以下几个因素所决定：

l 指标：考核人对被考核人的要求

l 目标达成率：被考核人对指标的完成情况——i

l 权重：指标的重要程度——t





2、 激励系数公式：

∑







I=1

x





C= t*i/100



如C≦0.6 C=0.6

如C≧1.5 C=1.5

提成=提成基数*C （提成基数计算办法详见提成的领取办法）

若连续二个季度考评低于60分，扣除20%的工资；然后若连续两个季度考评高于60分，工资恢复至原来标准。



3、权重的设计与调整

每季度大区会议根据销售、回款情况及公司资金运作情况，由各部门总监提出建议，由营销管理委员会讨论决定下一季度的考核权重，并在大区会上公布。



5.5大区主任和总监的季度绩效考核流程



流程图 时间 责任人 相关资料/表格



岗位考核指标及权责分布





每季度 营销管理部 年度目标承诺/绩效记分表

第一个月10日前 季度目标承诺/绩效记分表



上级每月进行过程辅导，下级汇报



每月25日前 直接上级领导 季度沟通表







被考核人进行季度总结/年度述职

季度沟通表

季度大区会议 大区主任/总监 季度/年度工作总结



直接主管初评后,将季度沟通表和绩效积分表交营销管理部







季度沟通表

每季度末30日前 直接上级领导 目标承诺/绩效记分表



营销管理部统计分析,上报营销管理委员会评定





下一季度 营销管理委员会 年度考核汇总表

反馈、沟通

相关人员

第一个月10日前 营销管理部 季度考核汇总表







下一季度 季度考评汇总表

第一个月13日前 营销管理部 年度考评汇总表







改进

下一季度 营销管理部

第一个月15日 营销管理委员会 改进项目及措施表





（1） 每季度第一个月10日前，由营销管理部发放“年/季度目标承诺/绩效记分表”（附件一），在营销管理委员会的组织下，达成个人的年度/季度目标承诺。季度目标承诺根据年度目标和市场情况，进行调整。

（2） 考核的重点是销售额、回款额、市场目标、管理责任四个方面。考核重点根据公司目标调整进行调整。

（3） 定期（月/季度）由直接上级领导对各大区主任/各总监进行过程辅导，填写季度目标沟通表。及时关注目标完成情况，保证公司的目标及时达成。

（4） 每季度末/年末，大区主任/各总监进行季度总结/年度述职报告。

（5） 每个季度末30日前，销售总监/常务副总利用“目标承诺/绩效记分表”对各大区主任/总监进行评定。

（6） 营销管理部进行考核结果汇总分析，上报营销管理委员会的考核小组评定。

（7） 营销管理部向相关人员反馈、沟通。

（8） 营销管理委员会提出改进表，并跟踪改进情况。

5.6基层人员的季度考核流程



流程图 时间 责任人 相关资料/表格



岗位考核指标及权责分布

季度第一个月

10日前 营销管理部 季度目标承诺/绩效记分表







上级领导进行过程辅导,下级汇报



每月25日前 直接上级领导 季度沟通表







基层员工进行季度工作总结

季度沟通表

每季度末30日前 基层员工 季度工作总结



直接主管初评后,将季度沟通表和绩效积分表交营销管理部







季度沟通表

每季度30日前 直接主管 绩效记分表

营销管理部进行汇总分析,上报营销管理委员会评定







营销管理部 年度考评汇总表

反馈、沟通

相关人员

每季度10日前 营销管理委员会 季度考核汇总表







季度考评汇总表

下季度13日前 营销管理部 年度考评汇总表







改进

下季度15日前 营销管理委员会 改进项目及措施表

营销管理部



（1） 每一季度第一个月10日前，由营销管理部发放“季度目标承诺/绩效记分表”（附件一），由根据年度营销计划填写，被考核者参与目标设计。

（2） 每月末直接上级领导即各大区主任对业务员进行过程辅导。

（3） 每个季度末（25日前）填写“季度沟通表”（见附件二），及时关注目标完成情况、突出点和提高点，业务员填写建议和反馈信息。季度沟通表填写完毕后，交营销管理部存档。

（4） 每季度末(30日前)，各大区主任利用“绩效记分表”对各业务员进行评定。

（5） 根据评定结果进行本区内进行奖金分配，奖金分配结果及时上报营销管理委员会。

（6） 营销管理部向相关人员反馈、沟通。

（7） 营销管理委员会提出改进表，并跟踪改进情况。

基层员工的考核最终评定权在营销管理委员会.

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