[遏止酒驾]遏止酒店低人力成本的“向下螺旋”：培训与行业整合支招

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2003年6月19日，李志平专程从无锡赶回上海锦江国际集团旗下“锦江之星”虹口店，参加“锦江之星旅馆经营管理人员培训班”。李是经济型连锁酒店锦江之星江苏地区总经理，负责江苏地区3家酒店营运及筹备另外3家酒店的开业，后SARS的酒店业务复苏让他每天都工作到很晚，6月18日，锦江之星无锡店当天客房出租率达到了113%。
这是由知名酒店管理专家、上海财经大学何建民教授主持的系列培训中的第4次，锦江之星各单店副总经理、人力资源总监及部门高管近百名学员悉数到场。
“旅馆价值链分析与竞争优势的谋取方法”是当天的主题之一，从现场反映来看，很多经理对这个主题显得有些陌生，也正切合本次培训的初衷——因管理人员匮乏对酒店连锁扩张带来的制约，以及对提高服务水平的影响，这也是中国酒店行业积重难返的问题。

低人力成本造成怪圈
2002年9月，北京一家超豪华酒店——龙城皇冠假日酒店开业前的一个月内，从香港特聘的酒店市场总监、销售总监双双辞职。原因是酒店为前期建设投入了大量资金，后期为了降低人力资源成本，聘用了大量没有从业经验的外地职员。
这是当前中国酒店业“重硬轻软”策略的一个缩影：很多酒店偏向投资硬件，为了保证利润额，反向压缩人员成本，员工培训便是最容易“开刀”的项目。
“人员素质直接影响服务水平和管理水平，这是目前很多新酒店的通病。”一位酒店人士指出。
通病蔓延在业内形成一个怪圈。酒店行业的人力资源总监聚在一起，都在感慨：人是越招越差，投诉越来越多，效益越来越坏，投资者越来越不满，人力成本越压越低，然后就又是人越招越差，一个怪圈套住几乎所有的人，于是中国酒店业走进了一个轮回。
据国家旅游局公布的“中国星级饭店统计公报”显示，2001年的全国星级饭店的全员劳动生产率水平为7．26万元/人，比2000年还减少0．41万元/人。按照我国饭店的平均硬件水平和投资标准，全员劳动生产率水平不该如此低下。
在这样的行业背景下，正急剧扩张的锦江之星遭遇到的人力资源瓶颈具有典型性。锦江之星1997年成立以来发展迅速，目前在国内拥有15家酒店，成为国内最大的经济型酒店。根据其扩张计划，到2005年锦江之星将达到80－100家单店规模。
“招不到合适的人，现有人员临时提拔也不现实！”上海锦江旅馆投资管理有限公司总经理徐祖荣说。管理人才短缺成为焦点问题。
而目前酒店业务培训多以短期、简单、分散为主，人力资源部门无法根据酒店发展目标，制订培养那些有潜质的经理人的计划。因此现有岗位的安排，往往因人设岗、以人划线、酒店人员很难做到人事相宜，无效管理现象普遍。

个体解决之道：掏钱培养人

现有人员不够支撑发展战略，在市场上又很难找到合适的人才，锦江之星当务之急就是先制订详细的培训计划，争取从内部提升人员。
徐祖荣认为，酒店中有60%的问题是由于从业人员缺乏培训造成的。酒店业不同于其他的行业，人的因素加上好的服务，才能使一个好的酒店建筑变成一个好的酒店，这就是人性化因素在服务业中的重要作用的体现。
在培训的初级阶段，首先必须向管理者传达必要的经营、管理技巧和专业知识。美国旅馆和汽车旅馆协会2001年度的抽样调查结果显示，低星级和经济型酒店的客户投诉率排行榜中，首要因素就是“不清洁”。为了克服此经济型酒店的“投诉之首”，锦江之星管理层颇费工夫。锦江之星房间里铺设的不是地毯或地砖，而是一种米黄色硬塑地板，耐磨耐烫，也便于清洁。在长宁店，楼道拐角处墙角都钉上了一米高一寸见方的白色塑料护板。这样，客人在搬运行李时就不会撞坏墙角了，否则，残破的墙面会影响到客人的观感和情绪。
何教授说，酒店业品牌价值的创造与维护，离不开所有员工的价值共识与创新精神。以经济型酒店创新价值曲线的案例分析为例：本行业认为理所当然必备的要素，本酒店是否可以去除？哪些要素可以降低到行业标准以下？哪些要素可以上升？本酒店能否创造行业从未有过的新要素？
“当员工特别是管理层达成共识的时候，这些问题将深入人心，并且体现在他们的工作之中，反馈于客人。”何说人力资源体系和培训的作用，不仅是让员工知道服务技术，更重要的是改变服务心态，提高服务技巧。
锦江现在的做法是：客人来到锦江之星后，每个店都对客人进行信息采集和分析，比如身份、年龄段、旅行目的、消费偏好及承受能力等，店内餐厅则对菜式的销量和每桌消费进行跟踪分析，并根据跟踪结果随时进行调整。“锦江之星”的回头客比例相当可观，这种详细的客人信息系统建立起来后，潜在的商业价值也是比较可观的。
据了解，除定期邀请国内外专家讲课以外，锦江集团国际管理公司与洛桑酒店管理学院达成合作协议，每年聘请专家到该公司所属的培训中心授课。

行业解决之道：大整合

事实上，酒店作为个体的人力资源瓶颈，反映到行业整体就是破坏性的高流动率。
一些酒店不惜重金诱使其他酒店管理者和员工“跳槽”，而忽略自身现有人才的开发、培养和使用；另一方面，被空降兵堵住上升通道的本店员工则认为酒店不尊重其工作，不重视其才能，更不尊重其独立人格，也纷纷“跳槽”而去。据有关调查显示，酒店业人才流动一直高居各行业之最，创下了年流动率30%多的平均水平，甚至个别酒店在半年内，员工因各种原因离开的占酒店总人数的50%。
于是酒店行业性的人力资源“怪圈”就形成循环了。在这种无奈的现实中，已成惊弓之鸟的酒店管理层，更不愿意花钱、花时间、花精力来培养自己的人才，“挖”人才、“跳槽”就成为了酒店人力资源管理中一项频繁发生的活动。著名的经济学家范恒山博士曾向企业界呼吁：“用好、留好你现有的人才，比什么都重要。”
从酒店业的行业特点考虑，其人力资源管理宜采取投资型与参与型相结合的战略。对于主管以上管理人员、业务骨干、熟练技工等应视为组织的一项战略资产，采取累积型和投资型战略，以终身雇佣为原则，注重人才的培训，为其提供充分的发展空间，培养员工对酒店的忠诚感，形成企业与员工的“命运共同体”。对于一线基层员工则采取协助型和参与型战略，正确地认识人、使用人、培训人、爱护人、激励人、凝聚人，鼓励员工参与管理，增强员工的归属感，在组织内建立起一种以顾客为导向的企业文化。
就整个行业来说，很多酒店管理人员认为：一方面，饭店要大胆改革传统的饭店人力资源管理体系和观念，借助市场，引进竞争机制和科学评估机制，保持适度、良性的流动和正常的淘汰，以此不断优化人员结构，提高员工整体素质。另一方面，以动态管理制订应对人员频繁流动的措施和办法，不至于因人员过度流动而影响正常经营。
锦江之星江苏地区总经理李志平认为，中国酒店业的现状将导致单体酒店因为不注重人力资源管理而出现经营困境，最终加速行业重组。
何建民教授分析，中国的酒店之所以不能形成一套行之有效的管理模式，首先在于酒店目标的多元性，即不以盈利为主要目标。很多内资酒店隶属于某一国家部委或国有单位，大量非商业性目标限制了酒店的自我更新能力。
“必须将大量非市场化操作的酒店淘汰出局，进行行业内的规模整合是当务之急！”何建民建议说。对于内地众多打着“大厦、广场、中心”等称谓，实际进行酒店经营业务、装修水平达到星级宾馆标准的项目，专家建议应尽快集合到大集团旗下，进行统一的品牌管理。
外资对自主知识产权和人力资源的培育和重视是形成一套优秀管理模式的核心因素，何建民特别强调，“我们应该充分认识到人力资本和无形资产的价值。”他指出，目前内资酒店在强调制约发展的因素时，总是在强调缺乏资金，强调酒店业高投入、回收慢的特性。事实表明，高薪聘请国外专业人员进行管理、巨资引进国外先进管理经验的中方进行的都是资金大投入的行为，而外资通常是依靠管理在中国市场上大玩“四两拨千斤”的游戏。
“我们真正的问题不是缺乏资金，而是缺乏对培育人力资本和无形资产的应有重视。”何建民指出。

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