【瘸子企业家】瘸子企业的几大特色行为

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当我不得不写下“瘸子”二字时，内心充满了对不幸患有此疾的朋友们的歉疚。我苦思冥想了很长时间，委实找不到比它更合适的词汇来描述那些理应两条腿齐步并进，但实际上一长一短的企业行为。我无意伤害谁，正如我无意用“瘸子”二字去贬低任何企业一样。

　　所谓两条腿指的是诸如管理与技术、管理与营销、成本与质量、集权与分权、精神激励与物质激励、企业利益与员工利益之类存在于企业经营管理中互为制约、互为依存、互为平行的一对一关系。这类一对一关系，虽不能严格地要求它们做到整齐划一，分毫不差，但大略的协调与配合还是需要的，否则企业就会失去平衡，一腿长一腿短，成为瘸子，进而行走不便，行之不远。

　　且看瘸子企业行为之一：长于技术，短于管理。

　　不少中国新兴企业是借助于某种产品或服务上的技术优势起家的。因为以技术优势起家，所以在权力分配中谁的技术见长，谁就拥有更多的话语权。但技术见长者未必管理也见长，甚至于相反，技术上的巨人往往也是管理上的侏儒。这就不可避免地会带来高科技企业的作坊式管理，作坊式管理对作坊、对小企业是合理的，对大企业却是致命的。

　　因为以技术起家，所以，在创业之初产品和服务的利润率高，企业经济效益好，一好遮百丑，使管理看上去并不重要，管理上的劣势容易被遮盖。等到后来，技术上的优势不复存在，行业竞争激烈，企业需要靠管理增效，靠管理生存时早已百病缠身，积重难返。本来一腿长一腿短，还可以勉强走上几步，现在倒好两条腿都短，形同瘫痪，寸步难行。

　　企业长于技术短于管理的原因在于技术出效益是显性的，立竿见影的；而管理出效益却是隐性的，滞后的，或者说不尽道不明的。技术创新能使企业的装备水平长足提高，产品质量大大改进；技术引进的坚船利炮其威力远胜过大刀长矛；聘用的技术尖子一来就改进工艺，改进产品设计，成本马上大幅度下降，新增的效益是秃子头上的苍蝇明摆着。但管理创新、管理技术引进就没有如此简单明了了，它不可能象技术创新、技术引进那样，有了电灯就用不着豆油灯，有了联合收割机就用不着肩挑手提。先进的管理方法、优秀的管理人才常常会寄居于老人员、老体制中，双轨并行，如果是西风压倒东风，新人超过老人还好说，还有成绩可讲，如果是与此相反，西风、新人会被说得不名一文，其效益根本就无从谈起。

　　先进的管理方法好比是一辆大奔驰，在交通便利，路况良好的美利坚大地，它的优势能得到淋漓尽致地发挥，但一到地无三尺平，天无三日晴的云贵高原，它又会有劲无处使，飞不起跳不高，行驶速度还不如普通的国产摩托。对奔驰轿车的引进没有人会因为中国国情而拒绝，知道要想方设法改善本国的交通条件来适应它。但一换成管理技术引进则绝少有人愿意去逐步改变自己的理念、体制，而是以不适应本国企业的实际为借口将它拒之门外。

　　瘸子企业行为之二：长于营销短于管理。

　　在中国新兴企业，普遍存在着先打天下后治天下，先讲吃饭后讲发展的心态。两者集中反映到营销与管理的关系上就是一长一短，营销是打天下的活，吃饭的本钱，理应放在优先位置；管理是治天下，着眼于发展的活，虽然重要但可以缓一步。粗略地看起来，这一心态似乎蛮有道理，不先把天下打下来，把营销抓上去，哪来的天下给你治？管理又将立于何处？饭都吃不上还奢谈什么发展？但若是细细地推敲一下，其实大谬不然，他们的问题在于把营销与管理无端地割裂开来，把管理等同于大企业的管理，把管理看作是一种固定不变的模式。他们不懂得抓营销内在包含了抓管理，象从属于管理范畴的优化组织机构、业务流程、激励制度、考核制度等本身就是营销的组成部分。事实上没有管理的精练，就没有营销的战无不胜，就不可能打出一片属于企业自己的天地。这与毛泽东抓三湾改编，才有苏区的红红火火；抓延安整风，才有抗日根据地的燎原之势是大同小异。反过来，洪秀全疏于管理，荒于整顿，打下南京便革命到顶。说到这，我不禁想起了蒋介石的攘外必先安内，错不在先安内，而在于他安内的目的和方法。如果他是用国共合作，建立广泛的抗日统一战线的方法来安内，则不但不错，而且功德无量。只可惜他老先生借安内之名，行一党专制、排除异已之实就大错特错了。

　　管理无大小企业之分，小企业缺少管理固然无妨活命，但除非是永远不想把企业做大，要不管理也是需要的。小企业管理好了，既可增加效益，也为做大企业奠定基础。俗话说从小一观，到老一半；桑树从小役到老直笔笔。小企业不注重管理的陋习一旦养成，想改也难。小企业抓管理有小企业的特点，完全不必跟在大企业后面依葫芦画样，管理无定式，合适的就是最好的。

　　瘸子企业行为之三；长于质量管理短于成本控制，长于直接成本控制短于间接成本控制。

　　企业的产品质量不好会立即引起退货、索赔、返工、投诉、曝光、市场占有率急剧下降等一系列恶果，所以马虎不得，而成本高一点，无非是少赚两个钱，不比质量之急火烧眉毛。再说成本高一点还可以通过提价转嫁给消费者，中国市场上的暴利又不是一天两天的事，同行心里都有数。即使有老板知道成本管理的重要，也只是停留于直接成本的控制，对人工工资、福利、行政费用开支、原辅材料的价格能少则少，能压则压，直压得人喘不过气来。对触摸不到的隐性成本、机会成本、转换成本、退出成本、改革成本则知之甚少，一头雾水。至于克扣人工工资、福利会导致人心涣散，优秀员工流失；对供应商实施单赢政策，把供应商逼上绝路，会导致原辅材料质量下降，供货不及时，官司缠身，在业界的路越走越窄之类间接成本的上升，更是很少有人想到、问到、顾到。

　　瘸子企业行为之四：长于精神激励短于物质激励。

　　看到这个小标题的朋友怕要以为瘸子企业的管理大概超前了，因为精神激励相对于物质激励来说应当是一种高层次的管理。殊不知，此精神激励非彼精神激励，它不过是一种委婉的顾及脸面的提法，说白了，它就是空口说白话，口惠而实不至。当老板的，一年到头不断用激动人心的大话和可望不可及的宏伟目标去撩拔员工：“大家好好干，将来公司上市时给你们股份。”“眼前是有点困难，但大家不用怕，公司很快就会好起来，到时候我不会忘记你们。”公司到底能不能上市，有没有那一天，姑且不谈，就算真有那么一天，老板早把说过的话忘得一干二净，并且特别忌讳不识时务的笨伯来提醒，谁提醒谁走人。可怜见望眼欲穿的员工在空欢喜一场后只得卷起铺盖上路另寻东家，去重复昨天的故事。

　　瘸子企业行为之五：长于外部竞争短于内部竞争。

　　提倡企业的外部竞争没有人不举双手赞成，但如果是把提倡的对象改成内部竞争则又另当别论，真正认同的人不多。企业普遍会担心：提倡内部竞争容易影响团结，破坏协作，丧失和气，弊大于利。这种担心其实是没有根据的，企业内部管理既需要协作，也需要竞争，不同的部门、岗位之间需要协作，同样的岗位、工种之间需要竞争。好比是机械制造过程中，选材料要货比三家，不同部件之间需要协调。提倡企业的内部竞争是一桩十分困难的事，老板睁眼一看尽是老熟人、老朋友、老部下、老员工、老关系、七大姑八大姨，手背手心都是肉，竞争来竞争去，还不是自己人打自己人。

　　瘸子企业行为之六：长于集权管理短于分权管理。俯拾皆是的事实，无庸赘言。

　　瘸子企业行为之七：…………………………………………………（赵伯平）

来源：中国管理传播网

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