【复杂系统与复杂网络】复杂系统与突变

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突变首先是一种用否定性思维去看今天的现状和规划，并以否定为出发点对后者进行诊断、识别，打破重组的一个过程。这里我们必须澄清一个观念，过去认为一场变革如对流程（操作手法），层面目标的变动超过25%的幅面，叫做突变，否则是渐变。我们必须承认渐变和突变有较大的不同，但它们定义差别不应是变革的幅度和深度，而应是：

1、 与旧有的心智模式冲突的大小；

2、 是否持有一种怀疑过去做错了，否定过去，重新思考我们是什么，我们将来是什么，我们未来应该是什么，即要带着否定的心态看昨日的一切。

凡符合心智模式冲突大，否定性思维，适应性模型三个条件的都可以说是突变。心智模式较大的冲突可以视作在预测与假设，战略，重要政策等三个层次发生相反幅度变化。（比如重要政策由奖励经销商变为鼓励直接消费者）

更进一步就是说，突变是首先否定今天的一切，用适应性模型（即我们应达到什么目标，为了达到这个目标我们所具有的条件、资源应该是什么）与今天实态之间的差距来确定解决方案，而非在今天的实态中寻找多种问题和机会。

渐变不可能突破复杂

在这里首先必须澄清，突变和破坏是截然不同的，就象前苏联的解体并不是突变，而渐变并不意味着漫长。中国开放的历程是直接破坏计划经济和社会主义理论发展滞后的复杂，故而是一种长时间的突变。相反，我们注意到很多突变是漫长的，而很多渐变是短暂的。

渐变有两种，一种是察觉到我们生存在一个混乱的环境中，需要对这些混乱因素加以消除。另一种的视野就更有限，是纯粹的头痛医头。不管哪种渐变，都是在复杂系统内动手术，都不可能真正改变系统的规律，不能破坏现有系统的惯性。也无法减少目前冲突的因素，渐变只可能局部，一点一点的改善我们可以看清的部分，这种出发点本来就是没有宏图大略的。

渐变不可能突破复杂，因为它根本就没有想过要突破复杂。

传统企业解决问题的方式都是渐变方式

渐变的几种表现形式，例如JY的增加产品，贴近客户的市场战略，企业已经习惯了一种均衡状态，比如总试图把占有率控制在30%以上，若达不到，才开始寻找问题，又比如总想让一切按我们的理解来运行。

我们的思维方式已经习惯于“我们能够采取什么行动使我们回到满意的均衡状态？”。我们了解苹果公司和微软公司令人惊叹的成长，就是技术上的突破匹配了市场需求。用突破的手法打破旧有的均衡，获得了新的优势

l 渐变的基本观点：

企业发展要求稳，稳中求变，切忌大幅变化。

一切要控制在平衡态，一切要符合我们的设想。

一步一步变化，稳扎稳打，终将达成我们重塑新企业的目的。

人员逐步提高素质，管理逐步提高水平与发展相适应即可。

不断更新的观念，通过渐变，可以使我们的企业从量变到质变，成为一个真正的好企业

对员工足够的关注，可以使他们绩效提高，进而提升企业的整体绩效，等等，一句话，所有渐进的变革，无意中为自己的将来套上了沉重的枷锁，设置了未来自己冲不破的关卡——虽然我们前进了，但我们更快的接近了上限，也许到时候能突破，但为什么要把间距留给未来？有比未来的折腾更浪费的吗？要知道对于未来，今天只是基数，未来是指数积增长，你要牺牲未来吗？

渐进式的改进只是在原本已经复杂的系统中制定出更多的规则，只会加剧复杂，使问题的解决变得越来越困难。在这种情况下，措施只能成为复杂的营养品，使复杂象癌症一样长大，这种杂乱的措施（它们不是直接针对复杂的）只会被消解，被复杂系统吸收。综上所述渐进式变革是一种从复杂的最外沿来解决问题的方法，象剥洋葱一样，逐步掘进，但掘进的同时，复杂长的更大了，外层可能也恢复了，渐变被紧紧包在复杂里，无所作为。

基本观点的错误

就以上渐变的基本观点中，根本无视复杂的存在，无视企业中冲突的动力因素，就象在数字化技术中全力研究模拟技术的日本一般，付出很多，但没法得到回报，甚至因此而落败——把精力放到使自己失败和失去优势上去了。

因此渐变失败是必然的，渐变一定是无所作为的。

突变是解决复杂系统的唯一出路

时空的压缩使复杂加剧的速度发生了十倍速的变化，过去需要10年或者20年才会形成一个复杂系统，而今天，只要2年就形成了。突如其来的失败或萎缩成为时代的特征（例：日本的经济衰退与过去的英国经济衰退在时间上的对比），因此，在今天，用突变摆脱复杂系统的束缚就显得尤为重要

突变的根本目的——不断地矫正轨道，永远是企业向着正确的方向，而非如何在现有的轨道上跑得更快。突变是摆脱复杂系统的巨大惯性的唯一出路。

“财富永远来源于更好地突破现状、把握未知，而非更好地完善已知”，更何况，一旦形成复杂系统，就连真正去认识系统也无法做到，所有的努力都只能加剧复杂。

我们必须记住：当我们遇到灭顶之灾时，我们会争取的突变和我们在顺利时发起的突变截然不同。真正的突变都是在看到复杂的真相后，由领导人主动发起，而且在企业一切没出现太大问题时进行，不仅可以从容不迫，使方案更清晰，也减少了复杂的发生和仓促而导致的粗制滥造时。相反被动的突变有极大压力——使企业走出困境，因此方案上，行动上难免急功近利，由此要么变革失败，要么埋下祸根。

企业的运作是个多层次的复杂系统，在理念、战略、过程、操作技术不同层次都可能存在复杂系统。我们破解和驾驭系统的唯一方法是：使变革发生得更敏锐，更符合我们的战略意图，利用突变的手段改造或更新系统。

在新系统改造完成后，新系统也会慢慢变成复杂系统。唯一的办法是一再破坏复杂出现的原因。
组织智商和四层级战略是这种解决方案，我们在后面会讲到。

来源：HR管理世界

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