腾讯员工的职业生涯规划体系_论员工职业生涯规划体系的制定

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　　职业生涯规划是指一个人对其一生中所承担职务相继历程的预期和计划，包括一个人的学习 ，对一项职业或组织的生产性贡献和最终退休。对于企业而言，它是一项系统的、复杂的管 理工程，因为它涉及企业未来的发展、组织机构的设置、企业文化、培训机制、考核机制 和晋升机制等;同时，随着个体价值观、家庭环境、工作环境和社会环境的变化，每个人的 职业期望都有或大或小的变化，因此它又是一个动态的变化过程。

　　在人才竞争日益激烈的今天，为了能够与时俱进，使员工具有竞争力，人力资源管理也在逐 步的完善，开始关注员工职业生涯规划，开始尝试把员工职业生涯规划列为企业工作的战略 组成部分，以协调员工个人的职业生涯目标与企业发展愿景，以此来组建更有凝聚力的职工 队伍，更有效地调动员工的积极性和创造性。但是，员工职业生涯规划是一项精密的工程， 要做好这个工程，所需要的不仅仅是经验、学历、热情、责任，更需要严谨的思考、科学的 方法体系、大量时间和精力的投入等等。?

　　1、员工的个性特征、倾向性及发展潜能的测定和评价?

　　在制定员工职业生涯规划的过程中，通过对员工对公司发展的期望和对自己发展期望值进 行系统的比较分析，有利于采取必要措施，促职业生涯规划的制定，为此，人力资源部做 了一个员工自我发展期望值与对公司发展的期望值之间的比较关系调查。?

　　根据调查,在公司中员工自我发展与公司发展之间的鸿沟正在加大。图中，属于第一种情况 的人员约为30%左右，第二种情况的人员约占60%，第三种情况约占10%，第四种约占10%左右 。?

　　从整体上看，大多数员工对公司的生存发展抱有很大期望，因为公司的命运与他的切身利益 息息相关，“一损俱损，一荣俱荣”，也有相当一批人只讲“索取”，不讲“奉献”。它反 映了传统的计划体制的巨大惯性一时难以消除。从市场经济运行的基本规律来看，公司必须 制定促进员工与公司同步发展、双向和谐的员工职业生涯规划，并且使员工和公司都从旧体 制中解脱出来，走向市场并进入市场。??

　　上述四种发展模式可能会有以下几种不同的结果。第一种模式，将实现员工和公司的双赢， 双方都得到了提高和发展，从而极大地增强了各自的竞争优势;第二种模式，虽然能在一定 范围和一定程度上促进公司发展，但这种发展缺乏雄厚实力(人力资源)的支撑，既十分缓 慢也不可能持久，这是因为员工自身的素质不提高，公司亦很难发展;第三种模式，将导致 员工的“跳槽”和人才的流失，不对公司发展抱有任何期望的人，有两种可能性：①公司 不识“才”，没有给这类员工发展的机会，如高薪、晋职晋级、培训等，或者公司忽略了员 工个人的职业生涯发展的重要意义，没有帮助员工制定出切实可行的职业生涯规划，将员工 个人的职业生涯发展有机地联系在一起。②员工个人“身在曹营心在汉”，仅把公司当作 暂时栖身之所，“骑驴找马”， 一有机会便会另攀高枝;第四种模式，将会影响公司和个 人的发展，于人于己都不利。有人认为这种员工“不可救药”，也有人认为他们是“害群之 马”，他们的行为可能会“拖集体的后腿”，伤害了集体，甚至阻碍公司总体目标的实现。

　　影响公司发展的主要因素有：人力资源(智力资本)、技术创新、产品的质量和价位、财务 实力等等。而影响员工个人发展的因素有：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意 程度(如对职位、工资、社会地位)等等。?

　　公司外在的发展是为了赢得市场竞争的制高点，而公司内在的发展是为了提高员工个体素质 和组织的整体素质，以实现人力资源与物质资源的合理配置。?

　　员工外在的发展是晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改善;而员工内在的发展是心理品 质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等方面的提高。?

　　员工职业生涯规划是以公司内在发展要素为对象制定的规划，它不仅要对员工的外在发展的 目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在的发展目标、途径、措施、方法 作出精心的设计。?

　　2、制定员工职业发展规划，进行目标设定?

　　职业生涯规划主按员工进入公司后的不同阶段所从事的主要工作和职业发展任务，将职业生 涯分为四个阶段：进入时期、早期、中期和后期。公司在员工不同职业发展时期的人力资源 开发采取了不同策略，现分述如下：?

　　2.1 进入公司阶段?

　　新员工进入公司有一个适应的过程，为此新员工进入工作岗位需要上岗三级培训(公司、部 门、班组)，在分配给新员工第一项工作之前，主管上司要对其潜能进行考察，以便了解其 掌握的理论知识和技能基础，为辅导做好准备。此外，还安排时间，就公司文化和组织价值 观问题，向新员工进行宣传，使其认同组织价值观。尽量在短时间内，使新员工熟悉工作环 境，使新员工与公司在认识、情感和行为上相互承认、认同和接受。?

　　2.2 早期职业发展阶段?

　　主要是发现员工的才能，并帮助员工建立和发展职业锚。?

　　处于职业生涯发展时期的员工所需要的是注重发展前景，积累丰富的经验，为使自己更有 竞争力和可持续发展打基础。为此，托克托发电公司根据员工的需求，采取了：①为员工提 供高于现岗位级别的工作任务，让他们认识到工作的艰辛，从而激发他们的学习和工作愿望 ;②还在部分管理岗位实施了工作轮换，让员工掌握多方面的知识和技能，以应对未来多变 的公司发展需求;③同时，还实施了以职业发展为导向的工作绩效评估措施，鼓励员工注重 自身的职业生涯规划和发展，使员工视发展为必须，对员工进行职业规划全方位积极引导。

　　2.3 中期职业发展阶段?

　　中期职业发展阶段是一个时间长(有的长达20年乃至更多)、富于 变化，既有事业的成功甚至达到高峰)、又可能有职业危机的一个很宽阔的地带。处于职业 生涯发展中期的员工特点是：相当长的一段时间牌职业生涯发展的“高原期”，晋升受到限 制，一些员工会因此觉得工作单调、乏味，工作动力受影响。经过调查分析认为存在的主要 问题是：员工缺乏明确的组织认同和奉献精神，出现现实与抱负不一致，工作下滑。为此， 人力资源部对这些员工进行了职业生涯咨询，了解他们为什么会处于职业生涯发展的瓶颈， 有没有消除的办法?是继续从事原来的工作，还是变化一下职位，抑或是更换一个部门，在 参与工作、家庭和自我发展中取得一种适当的调整，让职位没有提升的员工觉得自己有价值 、在进步、有意义，以减少他们的失败感。?

　　因此，在职业中期阶段托克托发电公司管理措施是：提拔晋升、使员工的职业道路通畅，并 安排高于现工作岗位级别的工作和新的工作任务，实施工作轮换、进行继续教育和培训，赋 予员工以良师益友角色，提供合适的职业机会，改善工作环境和条件，增加报酬福利等灵活 机动的管理方式。托电公司为员工设计了以下三种职业生涯路径：?

　　2.3.1 传统职业生涯路径。传统职业生涯路径是基于公司内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式。这种模式将 员工的发展限制于一个部门内或一个专业内，通常是由员工在公司中工作资历决定员工的职 业地位。因而，一名员工必须一级接一级地，从一个工作到下一个工作进行变动，以获得所 需要的经历和准备。例如：集控运行人员由巡检员→副值→主值→机组长→单元长→副值长 →值长。这种职业发展路线有一个很大的缺陷，随着公司战略的改变会影响公司对人力资源 的需求。?

　　2.3.2 为弥补传统职业生涯路径存在的弊端，公司采取了一种灵活、可以不断改进的网状职业生 涯路径。网状职业生涯路径是一种建立在对各个工作岗位的行为需求分析基础上的职业发展 路径设计。它是按部门或是某一专业，将员工素质及技能要求基本一致的工作岗位化为一族 ，以族为单位进行职业生涯设计。这种设计所产生的职业路径是呈网状分布的，如图2所示 。分属于不同专业部门的岗位a1与b1对员工的基本技能要求以及员工进行的基本工作活动是 相似的，或化为同一工作族;a2与b2也对员工的技能要求基本相同，或化为同一工作族，但 它们对员工技能的要求比a1和b1要更高一些。按照传统的职业g发展路径设计，处于a岗位的 员工将会沿着有a1-a2-a3-a4的方向发展，处于b岗位的员工将会沿着b1-b2-b3-b4的方向发 展。按照网状职业发展计划的思想，由于a岗位与b

　　岗位所要求的基本技能大致相同，处于a1 岗位的员工有三种选择：①在本部门内沿着传统的职业发展路线前进;②水平移动，转换到 b岗位上，沿着b部门的职业发展路线前进;③要以提升到b2岗位上，再沿着b部门的职业路 线前进。同样处于b岗位的员工也有三种选择。这样一个员工的职业路线就呈现出一个网状 结构。这里只列出了两个具有相同技能要求的工作岗位，实际工作中公司还存在多个具有相 同技能要求的岗位。对员工来讲，这种职业发展设计首先为员工带来了更多职业发展机会， 尤其是当员工所在部门职业发展机会较少时，员工可以转换到一个新的工作领域中，开始新 的职业生涯;其次，这种职业发展设计也便于员工找到真正适合自己的工作，找到与自己兴 趣相符的工作，实现自己的职业目标。对公司来讲，这种职业发展设计增加了公司的应变性 ，当公司战略或组织机构发生变化时，能够顺利实现人员转岗安排，保持公司的稳定性。?

　　2.3.3 横向职业路径。前两种职业途径被视为公司较高管理层的升迁之路。但公司内并没有足够多的高层职位为每 个员工都提供升迁的机会，而长期从事同一项工作会使人倍觉枯燥无味，影响员工的工作效 率。因此，公司也常采取横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力，迎接新的挑 战。虽然没有加薪或晋升，但员工可以增加自己对组织的价值，也使他们自己获得了新生。 也就是横向技术路径，如图中由a1到b1，由a2到b2。?

　　2.3.4 双重职业路径。双重职业路径主要是用来解决某一部门中具有专业技能，这类人员具有较高的专业技能和理 论知识水平，但他不期望升迁，又不希望离开自己的专业领域(只专注于研究)。为此，托 克托发电公司又设计了双重职业路径，这类专业人员职业发展不体现在岗位的升迁，而是体 现在报酬的变更。同一岗位上不同级别专业人员的报酬是可比的。

　　2.4 职业后期发展阶段?

　　经过分析这个阶段员工的心理特征表现为：进取心、争强好胜 心显著下降;安于现状、自我意识上升;常常怀旧和忆旧，在个人职业特征方面需要面对权 力、责任的下降;自身感到竞争力、挑战能力和职业能力水平下降。不过，这个时期优势在 于如管理经验、专业技能等等，仍可以发挥作用，尽职贡献。这个阶段，公司非常注意妥善 安置职位下降和面临退休的员工，鼓励降职的员工总结经验教训，正视失败，通过自己的努 力重新找回自己。对于即将退休人员，提前做好细微的思想工作。做好退休后的计划与案件 ;做好退休之际的工作衔接，分期分批安排退休人员;选好接班人;及早进行接替人的培养 工作，顺利的实施交接工作。此外，以多种形式关心退休员工，比如经常召开退休人员座谈 会;实行兼职、顾问和其他聘用方式，使他们有一个逐步退出的过程，心理上不觉得过于突 然、失落感太强;另外，还为他们进行一些退休后的活动，以避免退休后因空虚而导致的失 落。

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