如何组建一支合格的创业团队|你的创业团队合格吗？

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　　创业团队的组成

　　一个创业团队需要由哪些人来组成？CEO（首席执行官）、CTO（首席技术官）、CFO首席财务官、COO（首席市场官）大家的工作孰轻孰重在不同的时期有所不同，创业的伊始更多的任务和责任在CTO身上。

　　第一，CTO要积极对全体员工和干部进行培训，培养人。而且公司一半以上的责任，如沟通市场、开发新产品，技术、产品、设备、标准、工艺等等建立所有的环节都要和技术相关。

　　第二，创业初期，对资金的节省要求很高，把研发费用减到最低甚至零是关键，另外研发部门要打破常规开发和推广市场通过这样的方式节省费用，使得研发不仅仅降到最低，甚至因为研发部门所做的贡献，所增加的额外的销售使得研发费用会是负的，这在创业过程中是可能的。让高层领导辅助CTO，利用CTO的技术的优势，去跟目标客户去沟通，一方面针对性地调查，针对性开发产品，确定了产品的目标客户，另一方也省掉初期运营市场的广告费和业务培训的费用。所以说这样一来对CTO的前期要求就很高，但是同样要得到其他的合伙人支持，这就说明创业初期团队分工不能太死板，要以生存为目的，做到最大的融合和让步。当然在整体全盘的战略上还是每个人的工作各有不同，但是那是在公司不段壮大和发展的前提之下，要成功就要能做到心态的突破，面对困难能主动地承担责任。

　　因此开始做为CEO、CFO、COO都只能站在后台，CTO站在最前面，也就是说我们三位是智慧的融通，帮助CTO能够专注，能够简化地在这个行业中抓到发展的关键性技术。然后发展，当发展到一定阶段性，公司有一定规模的时候再融资，这时因为掌控关键性的技术，融资相对就会很容易，CFO出现，公司才能逐步扩大，公司就可以发展，共创共赢。

　　如何选择创业团队成员

　　大事肯定不是一个人干出来的，需要一个团队，一个互补性好的团队，一个很有执行力的团队。这个创业团队或许合作伙伴，或者是同事。

　　对创业团队的选择和看法：

　　第一，是个好人，品质不错的人

　　刚开始创业，没那么多经验或精力去正规及约束，更多的是激情和自发。如果是成天防着对方：那最好就别玩。

　　第二，互补性很强的人

　　---人有所长，必有所短。选择的时候要看清其长，以后也要学会包容对方的短。

　　---不是选互补性的人，往往是臭味相投的。这里说的是性格，不是价值观。

　　---所谓取长补短，是取别人的长补自己的短，此为创业团队的真正价值。

　　---长城不是一人筑成。想做出点成绩，就得有做事情的开放心态。

　　第三，能沟通的人

　　---企业是个利益共同体，不是家，是件严肃的事情。双方都有责任主动的去沟通。

　　---中国人的个性是相对含畜谦虚，常常有话说三分，所以沟通的空间相对大。

　　---凡事不要见面无声，面后有声。这往往是双方的因素，但肯定有一方是主导。

　　---误会的产生往往是：误认为别人应该会理解或明白我。解决误会的最佳办法是主动沟通及多沟通。

　　---观点和想法就如盲人摸象，各人有各人的点，吵架也是必然的，是好事。团队更有价值，也是因为存在不同的点。

　　第四，能共同承担责任的人

　　---创业是一个不断犯错，不断学习改过的过程。不仅是自己犯错，还有创业团队里头的任何人。要有准备及有责任为自己及团队成员的过错买单。谁让我们想创业呢。

　　---在赔钱和赚钱的时候，都是我们的时候。

　　---中止合作并不是可怕的事情，话说清就行，最怕的是占着毛坑，又不想负责任的。

　　---合伙创业是取长补短，资源共享，共同努力和互相依靠。

　　如何预防创业团队散伙

　　创业团队的分裂，始终是大家关注却又在遗憾当中无可奈何的事。下面给出了防止创业团队散伙的意见，供广大合伙人参考。

　　首先在理念上要正确。要坚信组织能够健康发展下去，不要一开始就想着失败，尤其不要用经典的理论只能共苦、不能共甘、天下没有不散的宴席、过河拆桥等来支配自己的思想，脑子里根本不应有这种想法，有这种想法本身就为失败的结局埋下了种子，就像刚开始学习骑自行车一样，发现前面马路中间有一障碍，于是乎你越不想碰上石头，偏偏最后还是碰上了。因为你的精力集中于失败了，你必然失败。12

　　其次，持续不断地沟通。开始要沟通，遇到问题也要沟通，解决问题时也要沟通，有矛盾时更要沟通，多想有利组织发展的事情。有不同的看法，不要在公开场合辩论，不要把矛盾展示给下属。

　　第三，发现小人钻空子，坚决开除。领导之间的矛盾，不要让下属来评论、来解决。

　　如果双方沟通有困难时，就主动寻找外方的力量，尤其双方都信得过的好朋友来解铃，但不要露出太明显的痕迹。如果发现组织中的小人利用领导之间的矛盾分歧达到个人的目的和损害组织利益，那就毫不犹豫地坚决开除，不论他是什么人。

　　第四，就事论事。当双方矛盾冲突到两个阵营的矛盾时，外力也不能解决时应停止争论，停止人事波动，就问题来解决问题，不要就人来讨论。

　　第五，换种环境换心境。双方应出去郊游、散心，不要纠缠在矛盾之中，毕竟双方同是莫逆之交、毕竟是血缘关系和姻亲关系，是世界最紧密的关系，大家撇开工作问题和事业上的矛盾，出去多讨论些人生话题、休闲话题，把利益看淡一些。

　　第六，丑话说在前面。最初创业时就把该说的话说到，该立的字据一定要立到。把最基本的责权利说个明白透彻，尤其股权、利益分配更要说清楚，包括增资、扩股、融资、撤资、人事安排、解散等等。

　　第七，及时协调立据。任何事情都不可能在最初计划周全，事情是随时都有可能变化的，合作运营过程中，遇到新问题新矛盾一定先说清楚立下字句再行动，千万不要先干再说，因为事情发生后都是朝着自己有利的一方考虑。先干再说，看似快了，其实埋下祸患的种子，将来就不是速度快慢的问题，而是风起云涌、企业组织颠覆性运动的根源。

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