[怎样做好一个经理人]怎样做好经理人

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在IBM任职长达30年之后，1998年1月，谢克人离开IBM并出任美国康柏电脑公司中国区总裁，作为一个职业经理人，他用亲身经历告诉你—怎样做好经理人。
30多年职业经理生涯，让谢克人感触最多的是：职业经理人是最理性的工作，必须把个人感情和实际工作分开。“如果这个公司觉得你的价值不存在了，那么，你尚存的对这个公司的留恋和感情一定是单方面的，而感情我觉得应该是双方面的。这个公司对你没感情，外面的公司还很多。”尽管是在这种理论指导下，谢克人离开供职30多年的IBM时，还是认为自己损失最大的是感情。临走前，谢克人把本部门所有的经理都叫到了房间里。“他们也不知道是为什么事情，我告诉他们我要走了，然后，对每个人都说了我对他们的看法。”谢克人认为，作为一名经理人应当避免意气用事，做事情之前先要考虑一下要达到的目的是什么，气愤的时候所做出的事情和原本的目的很多时候是相悖的。“手下所做的事情令你很生气，但是，你的目的还是要靠他来为你做事，如果这个目的时刻都想得很清楚的话，你就不会对他大发雷霆。因为让他难受，不是你的目的，让他做事才是你的目的。”作为经理人，最让谢克人伤心的事是：“自己全心全意去培养一个人，有一天，这个人跑来告诉我，我对他不公平，对他不够好，对他有偏见。我付出很多精力培养他，但到头来，他竟然对我这样说，不领你这个情。”
谢克人对职业经理人的角色充满乐观，当被问到“经理人是否只是资本的一个棋子”的时候，谢克人认为这样的思路不对。“如果这样说，谁都是一个棋子，连克林顿都是一个棋子而已；如果把这个问题这样细化下去，谁的命运又掌握在自己手中?问题的关键不在于自己是否是棋子，而在于作为一个棋子，自己有没有发挥棋子的能动性，将自己的小棋盘下好。”
谢克人不同意说大公司里面的条条框框会束缚一个经理人的手脚。“规章制度并没有把人管死，规章制度只是规定了一些基本的东西而已，还留有很多空间供个人发挥，供个人创意。很多人没有创意，没有把新东西做出来，就归咎于规章制度束缚了自己，实际情况不是这样。”谢克人把缺乏创意的原因归为两个：(1)自己没有能力去创意；(2)有能力，但怕犯错误，怕面对失败。“新的东西一定是人家都没有尝试过的，成功的另一面就是失败，不是每一个职业经理人都勇于直面失败。”在谢克人眼里，只懂得守规章的公司是一个“死”公司。“为什么要有规矩，如果就我们几个人都很能干，就用不着什么规矩。但公司大了以后，人员素质参差不齐的时候，人和人需配合的时候，就需要规矩。但是做经理的看规矩和普通员工看规矩应该不同。普通员工看规矩看的是数字，是九点零五分不是零六分，是做三遍不是做四遍，这些对刚上班的人很对，也很有必要，他不想别的事情，只要按规矩做就行了。但作为一个经理，看规矩就应该不同。规矩是人写出来的，作为经理要清楚写规矩的人为什么要这么写而不是那样写，写这条规矩是出于何种考虑。另外，规矩只能是一条、一段，最多是一本书，但环境是不断变化的，如果经理人不了解写规矩人的意图和思路，仅靠规矩解决不了现实环境中千变万化的问题。现实是随时变化着的，规矩也要变，但什么时候改变呢?就是经理人了解到环境和规矩的差别，自己主动去改变。”谢克人认为，从对待规矩的态度中，能够衡量出一个人到底是一般员工，还是经理。
尽管谢克人在IBM中国公司掌管的PC部门，是IBM中国公司中最独立、最少受束缚的部门，新的创意很多，但谢克人还是在自己的工作年龄还有十年的时候，离开了已经工作了30年的IBM。“我希望做一点事情，让人觉得是谢克人闯了一番，做出来的东西有很多的‘我’在里面。我的做法有我的一套。”在这种心态下，谢克人遇到了俞新昌。“我不是猎头公司挖来康柏的，一分钱都没给猎头公司。俞博士说有这么一个机会，我想试试看。因为，康柏才只有16年历史，许多东西都在改变。”
谢克人喜欢能够最大限度发挥才能的经理人。现在中国的机会很多，许多年轻人却选择创业。谢克人认为，个人发展最理想的状态是在企业里很快学到很多东西，然后，再去创业。因为许多东西必须用失败来学习，而且企业是一个大环境，可以互相帮助成长。“如果我有今天的经验，回头30年，我肯定去创业，但如果一切还要从头开始，我还是要做经理人。”“这个社会上有企业人、生意人、政治人、宗教人、艺术人、学术人等等各式各样的人，每种人都不一样，每种人都有每种人不同的回报和感受。在大多数人看来，外国政治家都是讲假话的，但是，你看他也还是洋洋自得的。经理人和生意人所做的内容可能一样，但概念很不一样。生意人满足于这个账由我来算，经理人满足于操作的是大盘，影响大。”但不管怎样，作为一个经理人如果只学会师傅教给的几招，那么很快就会被时代淘汰。“这样的人在一个企业不会长久地待下去，只能是跳来跳去，为了跳槽而跳槽。”

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